别用理想,掩饰管理不到位! | WMA 富道学院

别用理想,掩饰管理不到位!

前阿里中供铁军人物、前美团COO干嘉伟(阿干)说:“你我不是这世上最聪明、勤奋的,也不是第一个做这件事的人。” 无论做什么事,都要保有这样的心态。营销做不好,管理不到位,是心态出了问题,还是其他问题?

1. 世界观

1.科学、经验主义、机会主义 

离开一线后,我接触了很多传统企业,医疗、教育行业都在转型做互联网医疗、教育,与真正意义上的互联网企业最大的差异在于,他们的世界观里,充斥着经验主义和机会主义。 这类企业缺少科学理解一件事的方法,他们遇到事情时会抖机灵,拍拍脑袋就感觉自己创新了。 其实,我们应该保持一种心态:
你我不是这世上最聪明、勤奋的,也不是第一个做这件事的人。
有一篇叫《阿里云》的文章,说的是阿里如何在那么不确定的情况下去做云计算?但其实阿里云干的事情有亚马逊作为先例的,甚至包括做电商、新零售。 所以在遇见困难的时候,知道怎么去学习,好过你凭有限的经验做决策,建立基本的思考框架很重要。 我深度参与了中国第一、第四的互联网公司,见证了过去这些年,互联网对其他企业的碾压,它们几乎没有招架之力。

2.长期价值、短期利益

最近美团上市,很多人问我能不能买?从短期来说,我没有答案。目前美团400亿美元,长期来看,过千亿是非常大概率的事,或者,它比阿里的市场还要好。 企业的有限性体现在核心管理层的精力,钱可以融,但时间是没法融的。 这段时间现金流困难,也不知道资本市场什么时候会给投钱,有些公司就开始做一些短期流量变现的事情,走到最后走不动了,长期下来损害了核心价值。

3.价值创造、利益分配

很多CEO在考虑问题时,都脱离了第一性原理,从来没考虑过最终的价值由谁来创造、创造了多少,都觉得找到一个机会轻轻松松就能把企业经营好了。 这个想法很危险,好的企业都是死干、活干、巧干、狠干,加点运气,才能做成的。

2. 大方法论

1. C端—B端,第一性原理

最先起来的三大门户,提供信息都是非常标准的。但慢慢地,供给越来越不标准化。 原来要受空间时间的限制,而现在随时随地就能联网,用户的在线时长陡然增长,伴随着C端的应用流量移动化,流量的价值是首先容易体现出来的。 所谓互联网下半场,简单来说就是收割流量的机会越来越稀少了,这个时候,应该往供给端走,这端的机会是永远存在的,因为永远要有人来生产。

2. 战略定力

结合在阿里和美团的成功,我总结出:战略定力非常重要。从我接触到的很多企业来讲,大多企业创始人特别缺乏对战略的深度思考。因为对战略思考的质量不够,他们没发现有些仗不用打,也是没机会的。 好的战略方向,做到60分的战略执行,就会有不错的收获;大多数企业问题还是在战略层,还有部分企业战略OK,但执行有问题。

3.对标执行

最重要的是对标学习的对象,既然你不是最聪明、最勤奋的,那你就去参考别人是如何做的。一家互联网创业公司,一开始运营时就要对标行业内的最高水平。 美团刚刚起步之时,市场上的团购公司不胜枚举,而美团将目光和格局对标至当时已经风生水起的大众点评,经过千团大战,美团不仅活了下来,并且能够和大众点评平分秋色。 所以说选择对手很重要。

3. 小方法论

1.定义优秀,复制放大

刚入美团,为了取得可持续增长,我问了很多人:销冠是什么样的?总结出可复制可持续的销冠特征。 常见回答:
销售要有比较好的消费感,比如四菜一汤、情侣餐的搭配,卖爆了才能销冠,但这种是难以复制的。
最后发现,业绩的好坏跟供给数量呈高度相关关系,也就是说,跟“去5公里以外吃一个特优的套餐“相比,选择“去500米的地方吃一个次优的套餐”的客户明显要多,所以我要想把业绩做好就很明确了,要尽可能多地获取供给。 最后定义出的销冠:
勤奋、愿意跑、有一定学习能力,可以标准化地上很多产品套餐。
对营销管理而言,大部分是出在定义错了优秀,把不那么可持续的、复制的取巧定义为了优秀,鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

2.每天前进30公里

日常管理运营,大家都在找诀窍,找让功力短时间大增的法门,但实际上捷径很难持续地拿到结果的。 举一个南极探险的例子: 1911年,南极还是一个人类未曾开拓过的未知领域,这就好比很多创业者目前所看到的未来。那时有两个竞争团队,一个是来自挪威的阿蒙森5人团队,另一个是斯科特的17人团队,两者都是从北欧出发驶向南极。这两个团队接触的是同样的信息、面对的是同一个机会,并且是在几乎同一个时间点出发,这同样类似于当前的商业竞争环境。
最后,人数较少的阿蒙森团队,在2个多月后率先到达了南极点,并在21个月后,安全地返回了出发地点。而人数较多的斯科特团队,不但延迟到达了南极点,而且最后无一生还,他们的尸体甚至在几年之后都没有找到。
为什么同样的目标、同样的环境,最后两者之间却有截然不同的结局?除了物资准备充分,使用适合的先进工具外,其中一个最重要的区别,是两种不同的策略。
斯科特队,天气差的时候索性不走,天气好的时候猛跑,狗马出汗后很容易结冰,没有掌握好节奏、严格纪律,导致物资消耗很不均匀,最终斯科特团队在回来的路上,体力耗尽冻死在路上。 而阿蒙森队,有明确的目标规划严格纪律,不会因为短期的顺利低估前方可能遇到的困难,也不会因为眼前的困难就怀疑前进的方向和速度。所以经营企业就是要每天前进30公里,保持科学的节奏。

3.忽略个体差异,好员工是培养出来的

想在2个小时里里外外看透候选人的价值观、能力不太现实,通过面试把长期合适的人找出来是很难的。所以要靠一个好的机制培养出优秀的员工,清晰定义“优秀”,设计好制度,基本管理做好,员工就会成长,好的员工自己就会冒出来。

4.虚事实做,实事虚做

不少管理人员都很迷信价值观,会觉得阿里的价值观有效,想向阿里学习,其实这都是在把价值观当成掩饰他们管理不到位的工具,所以这种价值观是无效的。 培养机制的建立其实就是借假修真的一个过程,企业设计KPI、PK等等考核方式,只是一种手段,是一种假的表象,企业的真正目的应该是通过一系列管理手段培养人才,通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力,传递有意义、有价值的信息。

4. 在美团做了5年的事情

1.ABCD四项基本原则

人是美团最重要的资产,也是最重要的产品。管理者用人,领导者培养人,不轮岗不输出人才就没机会。过程比结果更重要。没有借口,过程和结果都要。把最好的人用到最好的地方,在现实执行中会遇到很多困难,但只要长期坚持才会看到它累计的价值。

2.EFG直销管理抓手

早启动晚分享;saleskits;review;走访sop。针对区域经理跟大区经理的紧箍咒,看哪些点都列出来,比如:针对员工状态、CRM的使用,给出建议,写一个长长的报告。

3.OPQ管理人员自我修养

  • 三心
在阿里做区域经理时,我们就提倡要打造员工的“三心”理念: 省心:上级布置工作,不用说第二遍; 放心:主动汇报工作进展; 开心:主动分享、帮助同事。
  • 二禁
严禁在下属和同僚面前吐槽公司和上级; 严禁过度承诺。
吐槽或者抱怨上司、同事,会造成公司管理上的不稳定,说明公司的重点已经有所偏移,是不好的苗头。表扬、激励下属时严禁过度承诺。
  • 十二个字
讲信用、无官气、有条理、少大话。
管理层不能通过许诺的方式激励员工,未来的事谁也说不准。过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责,如果许诺无法兑现,就会背上不守信之名,这就是言者无心、听者有意。
Top