海尔制能否引发一场管理变革? | WMA 富道学院

海尔制能否引发一场管理变革?

海尔制能否引发一场管理变革?

我们正在拼命干、拼命追的,到底是第三次工业革命还是第四次工业革命?

前几年杰里米.里夫金的《第三次工业革命》流行的时候,大家大谈第三次工业革命;而这两年人工智能火了,大家又跨到第四次工业革命去了。难道,第三次工业革命才那么五六年就完成了?

也许,在到底是第几次工业革命这个问题上,没有公认的统一标准,所以,为了突出人工智能等等技术的重要性,冠之以“第四次工业革命”是无可厚非的,甚至也有可能在若干年后被证明为一个英明的决断。

但是,人工智能技术60年前就出现了,为什么最近才被看好?如果回答不了这个问题,就难以抓住这次工业革命的要害,从而一意孤行地干成一个跛脚的“工业革命”。

这背后,实际上隐藏着一条路线之争:到底是科学技术还是管理技术在推动经济增长?

由于科学技术带来的改变是立竿见影的,所以大家更愿意用技术指标来划分工业革命的阶段。教科书上也说,第一次工业革命以纺织机和蒸汽机的出现为标志,第二次工业革命以内燃机和电动机的出现为标志……

我不觉得这有什么错,但我还是想问:中国古代就有“四大发明”,据说也知晓降雨原理和石油成因,为什么中国的资本主义经济就是没发展起来呢?

在第一次工业革命的发源地英格兰,其人均产出在1500年到1800年这300年间几乎没有增加。这个数据是安格斯.麦迪森估算的,2006年诺贝尔经济学奖获得者菲尔普斯教授认为很可靠。结合这期间还是有人类历史上最辉煌的航海大发现以及并不逊色的科学成就等等因素,菲尔普斯得出结论:科技进步不可能是经济在19世纪爆发式增长的主要推动力。

在接近80岁高龄的时候,菲尔普斯写出了厚厚的一本《大繁荣》,自始至终要论证的观点就是:激励、鼓励和支持人们大规模参与发明的那些社会变革才是经济起飞的深层原因。

持有“航海家和科学家主推经济大发展”观点的人则被菲尔普斯称为熊彼特主义者。

我倒是觉得,非要搞清楚到底是先有社会变革还是先有科学技术,很容易陷入“先有鸡还是先有蛋”的困境,毕竟哥白尼他们也是在黑暗社会中点燃蜡烛的人,而如果把科学技术当做工业革命的身体、把(能引发社会变革的)管理技术当做工业革命的灵魂,问题就好解决得多。

曾经,非洲人的一句“停下脚步等一等自己的灵魂”给一直大干快上、疯狂挣钱的中国人带来了很大震动。虽然许多国人在内心震动之后还是继续快马加鞭挣钱去了,但我相信他们内心还是接受这个观点的:只有灵魂跟上了脚步,人生之路才走得更踏实、更有意义,也走得更远。

所谓工业革命也是如此。

在第一次工业革命之前,人类社会也有科学发现(哥白尼、牛顿等都是划时代的科学家),也有商业活动,甚至海上贸易都很发达,但因为没有大的管理创新,经济也就没有大的发展。

同理,在第一次工业革命期间,如果只有蒸汽机、纺织机这些发明,而没有新的管理方式——工厂制,那么,就很难出现后来那种持续的爆发式的经济增长。工厂取代手工作坊,与经济自由度提升、财产保护意识提升、民主政治萌芽等等相得益彰,推动了社会变革,成就了第一次工业革命。

而如果内燃机、电动机这些科技成果算得上第二次工业革命的身体的话,那么,泰勒的(线性)科学管理和韦伯的科层制就算是它的灵魂了。汽车是卡尔.本茨发明的,但亨利.福特却发明了流水生产线,于是,以科学管理和科层制为内核的“福特制”成了现代汽车产业乃至现代制造业的首位功臣。

当强调标准化、规模化的福特制逐渐衰微的时候,讲究精益生产的“丰田制”出现了,第二次工业革命以来的管理模式也随之迎来第二春。虽然丰田制相对福特制来说算得上一种柔性生产,但它同时也将科学管理和科层制几乎发挥到了极致。

所以,除了生逢其时的那些科技成果,工厂制是第一次工业革命的重要特征,福特制和丰田制则是第二次工业革命的重要特征。

从这个角度看,“二战”之后的若干重大科技成果及其引发的产业变革,不但算不上第三次工业革命,反而是第二次工业革命管理模式的一个极端变种。这一时期的原子能和空间技术,几乎是只有少数巨大的利益团体(如国家)才能参与,其集权程度,到了直接取消个人主义和市场竞争的地步。而个人利益并没有随之消失,个人从市场转移到政府,继续争权夺利,或者代表政府与民争利。

因此,我们现在将互联网、物联网以及人工智能等等技术和工业革命挂起钩来,实际上是在探讨这些技术是否正在引发第三次工业革命。不可否认,这些技术已经具备了构成第三次工业革命“身躯”的资格,但仍缺乏一个与之匹配的“灵魂”来将之唤醒,它们的骨子里仍然是第二次工业革命管理模式。

第二次工业革命管理模式的好处是规模化和高生产率,但也容易滋生“大企业病”。几十年来,这种病一直像幽灵一样盘亘在企业界上空,它很容易让一个看起来庞大威武的企业顷刻间暴毙于市场,很多企业领导对之深恶痛绝却又束手无策。

后来,一些聪明的领导者终于发现,大企业病的“总后台”就是科层制,身居高位的他们开始对科层制表达了厌恶之情。如,沃尔玛首席执行官董明伦将之称为“反派”。伯克希尔·哈撒韦公司副董事长查尔斯·芒格认为应当像对待癌症一样处理科层制蔓延的触须。摩根大通首席执行官杰米•戴蒙表示认同,并称科层制是“一种病”。

但现实中,他们却不得不仍然依赖科层制维持企业运转,更不用说对它痛下杀手了。像写出了《谁说大象不能能跳舞》的伟大管理者、IBM前CEO郭士纳,就曾对海尔集团CEO张瑞敏承认,自己没有彻底拿掉科层制的勇气。

不仅如此,就连在互联网环境下依靠车库精神和去中心化理念成长起来的硅谷独角兽,也纷纷随着企业规模的扩大而自觉地带上了科层制的枷锁。

就在大家要绝望的时候,最新一期《哈佛商业评论》推出了名为“科层制的终结”的封面文章。让人有些意外的是,《哈佛商业评论》认为,目前,全球企业里能称得上科层制终结者的,是一家传统企业——来自中国的海尔集团。

文章的主要作者加里·哈默是全球顶尖的管理思想大师,他1990年与普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《公司的核心竞争力》一文,正式提出“核心竞争力”概念,此后在中国企业界逐渐广为人知。此次,他是在跟踪研究海尔10年、并与全球其他企业变革做了比较之后,才再次为《哈佛商业评论》撰文并作出这个结论的。

海尔集团CEO张瑞敏在上世纪80年代通过“砸冰箱”,让海尔从一个濒临破产的小厂,在产品竞争时期过关斩将、成长为中国家电业老大;进入互联网经济时代以后,2005年,张瑞敏又着手“砸组织”,希望用“人单合一”这个“锤子”把传统企业“砸”成互联网企业。

加里·哈默发现,在实践中,海尔人单合一模式包含了7个关键特征,每一个都是对科层制的彻底背离。

1、将庞大结构变成小微结构,既保证灵活又兼顾稳健。

2、增长目标设定方法由增量目标变成引领目标。不是将去年的业绩视为起始点,而是“由外向内”地设定增长目标,负责人必须不断重新审视他们的核心假设。

3、用内部契约代替内部垄断。人力、研发等职能部门也和其他市场一线部门一样,以用户为中心计酬。

4、由自上而下协调变成自发协作,自组织、自生长、自生态。

5、从界限严格、闭门造车变成开放式创新。

6、将整个公司转变为一家初创企业,原来恐惧创新的大企业,变成了成规模创业的平台。

7、把员工变成主人。

加里·哈默注意到,互联网时代以来,老牌企业竞相将自己的商业模式数字化,但海尔则将管理模式不断人性化,将科层制里的“经济人”还原为“人”。加里·哈默认为,这样做意义更为重大。

《哈佛商业评论》在过去将近100年的时间里,一直以引领全球管理模式变革见长。第二次工业革命时代许多管理模式的创新和完善,都与它的推动有关。进入互联网时代以来,海量信息、碎片信息不但没有淹没它,反而衬托出它的可贵来。

例如,1995年,它发表的《颠覆性技术:抓住下一波》奠定了颠覆性创新理论的基础,并引发业界持续研究近20年;在已是移动互联网时代的2015年,它又刊发了有关“大爆炸式颠覆”的文章,很快又成了许多企业学习和研究的风向。

这一次,它以海尔为案例号召大家拿掉科层制,想必是要激起企业通过解放自己获得创新能力的热情。目前看来,人单合一模式的去中心化、开放式、自组织、触点化等等特点,跟以互联网为底色的第三次工业革命是比较契合的。

“海尔制”能否引发一场管理变革、进而促成相关社会变革?让我们拭目以待。

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一个紧贴着管理和职场生活的90后写手。

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