真正的战略高手,都具备逻辑穿透力 | WMA 富道学院

真正的战略高手,都具备逻辑穿透力

01. 做战略规划经常出现什么问题

我们做战略规划时,经常会出现什么样的问题?就像做作业,似是而非。尽管战略分析洋洋洒洒,战略概念冠冕堂皇,但很多时候就像是做作业一样,我们对现实、对客户、对竞争、对未来的趋势并没有搞透,自己都说服不了自己,战略报告就像做作业一样了,战略结论似是而非。所以,就出现了战略犹豫,不能决断,或者一遇到风吹草动,就缺乏战略定力,来回变化,或者很多战略束之高阁,或者战略规划是一回事,战略执行又是另一码事。这都是因为没有真正搞透的原因。

02. 做作业的背后不是不懂战略规划工具,而是缺乏战略能力

为什么会似是而非?如何做到不做作业呢?主要不是因为我们没有掌握工具,其实,工具是很简单的,比如战略分析无非PEST分析、竞争分析、客户分析等等,看几本书就明白了,但就像我们有了刀谱不见得就是很好的刀客一样,关键还是利用工具背后的战略能力。比如讲,相同的信息不同的人看到时,由于能力不同,会有不同的反应和判断。

举个例子,在辽沈战役,林彪和指挥部指战员一起听取胡家窝棚战斗的汇报数据,当汇报到缴获短枪与长枪的比例,小车与大车的比例,军官与士兵的比例时,其他人都没有什么感觉,但是林彪一听就说停住,问大家这反映了什么,其他人都没有反应过来,林彪说,黄伯韬的指挥部就在那里。

为什么?因为短枪的比例比其他战场要高,小车的比例比其他战场要高,军官的比例比其他战场要高,所以他判断这是指挥部。命令炮火、部队集中攻击,果然黄伯韬的指挥部就在那里。通过这个例子说明,我们要做好战略规划,不仅仅是掌握战略规划的工具,更重要的是,战略规划背后是战略能力。

03. 战略能力的关键是要具备战略思维

那么如何具备战略能力呢?战略能力首要的是具备战略思维。战略思维既是在战斗中培养,又是一个人在战斗中能够成长为将军的关键。那么,战略思维是什么?战略思维其实就是一种基于战略思考的“本质思维”,成功往往是穿透了本质,抓住了本质。

要具备这种战略思维,我总结有三点:

  • 第一,关键事实思维。坦率讲,我们掌握关键事实之后,都能够做出一个判断,只是我们没有意识到,就像林彪讲短枪与长枪比例,小车与大车比例,军官与士兵比例,林彪一提,大家会说“对,那确实是指挥部”。只是有的人没有意识到,有的人意识到了。
  • 第二,商业逻辑思维。企业要赚钱,谁给你钱?他给你钱凭什么?你能提供什么价值?还有谁也能提供这些价值,那为什么让你提供而不是让其他人?我们能不能提供比别人更好的价值?那么,我们提供价值要做好哪些事?这是一种商业逻辑,无论什么花哨的概念和模式,最终还是要回归到商业的常识。所以那些能够准确判断一件事情的,往往是掌握了本质逻辑。
  • 第三,回答问题思维。我们在做战略分析,往往走在路上,忘了方向,方向就是要回答问题。尽管,我们战略分析都在给出结论,看起来好像是回答了问题,但那是一种做作业式回答问题,很多时候,在回答问题时,都没意识到自己要弄透这些问题。回答问题思维,就是始终将“弄透问题”深植到自己的骨髓,形成一种思维习惯。这样,才能驱使我们有目的地去弄清哪些事实,弄透事实背后的真正逻辑,那么,我们才能形成真正的判断力,我们的结论就不是似是而非,做作业。

一、关键事实思维

我们如何理解关键事实?首先,我们来理解什么是事实。有时候你会说我已经掌握事实了,其实并不一定的,我们通常把观点和事实混淆。比如说,有人说我们公司职责不清。这是事实还是观点?这不是事实,这是他的判断、观点。

事实应该是你们哪些职责不清?你们发生了什么事?这时候客户会讲,行政部和公关部都有接待这个职责,有一次某客户副总来我们公司参观,行政部认为公关部在下面等,公关部认为行政部在下面等,结果客户在外面等了一个小时,还没有人来给他开门。这个就是事实。

别人讲,我们职责不清,你能真正判断到底是什么问题吗?你能真正判断到底是什么原因造成的吗?你能形成真正的解决方案吗?不可能。我们只有掌握了事实,才能做出正确判断,才能真正解决问题。而且,企业很多问题都不是看到的那个问题,都是背后的问题产生的,要找到真正的问题,真正的原因,就是要掌握事实。为什么事后诸葛亮厉害?因为事后,所有的关键事实按照结果逻辑地、集中地突出出来了。

很多战略的成功,都是掌握了正确的关键事实。

那好,战略思维需要掌握那些商业逻辑呢?

二、商业逻辑思维

首先需要讲的是,下面我总结的这些思维就是一般战略理论,没有新东西,只不过现实中,很多企业恰恰在这些方面摔跟斗,我把它们以概念的形式突出出来,引起注意而已。

1.未来思维

“以未来定义现在”、“布局”这都是未来思维。

举个例子,OEM公司其实是很爽的,不需要市场营销,不需要研发,投资生产就能简单地赚钱,但大家是否记得,一遇经济波动,订单没了,就傻眼了,因为OEM公司没有市场能力,没有品牌、没有渠道,有的连产品能力还没发育出来,只是会生产。很多OEM公司躺在赚钱的现实中很多年,没有很好地思考未来可能会发生什么,为什么,及早布局。而有未来思维的公司及早布局,比如讲,有的往下游产品走,有的发展到ODM、JDM,融入大客户价值链,提升自己的价值和能力。

比如,为什么三星等企业很早就开始往东南亚布局?这也是未来思维,我相信是他们预判中国的生产成本会上升。再比如讲,温氏在大家还没有意识到环保的重要性时,果断投资进行环保改造,并加大养猪业的布局,到国家真抓环保,很多散小养殖户不能养殖时,正是温氏养猪业大发展的时候。

企业战略的持续成功,首要的是未来思维的成功。我们今天做的不错,未来会有哪些趋势和变化,那么,今天我们应该做些什么?

2.客户思维/竞争思维

无论什么商业模式,回到原点,就是要为客户创造价值——客户思维,要为客户更好地创造价值——客户/竞争思维。战略可以用模式来表述一个整体图景,但核心是要从客户出发。但别人和我大谈特谈商业模式时,我就是问一下问题:客户有哪些?有多少?我们的客户到底是谁?客户有什么痛点?客户关注什么?我们做什么解决客户的痛点和需求?客户为这些痛点和关注点愿意付费吗?愿意付多少?客户在哪里?客户是如何做决策的?客户购买的习惯和场景是什么?有哪些竞争对手?竞争情况如何?我们的亮点和优势要在哪里?我们应如何做?……

客户思维/竞争思维是业务战略致胜的核心。

3.现实机会思维/路径思维

现在确实存在很多企业热衷“模式”,但这些模式就是机会吗?不一定。所有模式的突破,首先要回答的是我们面临什么样的现实机会。为什么这是一个机会——客户是谁?他有什么痛点和需求;机会如何实现突破——客户在哪里,如何决策的,购买习惯和场景是什么……

正如上文所言,当别人给我大谈特谈他的商业模式时,我就问以上问题。没有现实机会牵引,没有第一步现实机会带来的突破,然后以成功支撑成功,模式怎么形成,那有什么模式。

我们对未来趋势的分析也好,还是琢磨现实的痛点,都是为了回答一个问题——机会。就像乐刻运动的创业成功,就是他把事实研究透了,发现了其中的机会。而我们战略模式本身的突破,不仅是要回答机会,而且是回答现实的机会。

所谓路径思维,就是我们见到成功的战略模式,都是前面已经吃了十个包子形成的。像华为、阿里很成功,我要学习他的模式,一学必死无疑,因为今天这个模式是人家20年的积累,已经吃了20个包子。

很显然,现实机会思维和路径思维是一致的。现实机会思维是路径的第一步,是找到现实的突破口。但为什么还要提出路径思维呢?我见到太多企业在战略转型,进入新业务或新模式时,都是看到了一个所谓的成功模式,以为找到一个先进的模式就能够获得成功,然后从模式出发,而不是从现实机会出发——不是从现实客户痛点或需求、购买或使用出发,而是构建模式,然后结果只有一个——一地鸡毛。

很奇怪的是,很多成功的企业都在犯这个错误,他们忘记了以前他们成功的业务也是吃了十个包子——商业逻辑试错,然后突破,然后扩大市场规模、建立市场地位,并不断提升竞争力和组织能力,是一个成功支撑一个成功,这么一步一步走过来的。他们也忘记了,只有从现实机会出发,才能形成正循环:机会——投入——回收。而从模式出发,很多年只有投入,而且还不知道未来会怎么样。即使流量型互联网企业也没有违背这个规律,只不过是要算算流量的投入和流量的价值。

这也是我经常说的很多企业把核心业务、成长业务及未来业务搞错的情况。核心业务是你的现金流业务。成长业务是盈利逻辑非常清晰,只要集中资源,市场就会迅速扩大。未来业务是看起来有未来,但是商业逻辑没有被证明,这个时候一定不能用大部队,要用侦察兵,先侦查是否是有敌军大部队(验证需求市场),当商业逻辑不清楚时,就用大部队容易出问题,花了几十个亿,可能这个市场不存在,或者这个市场需要一步一步的培育。

在战略转型或进入新业务时,切记路径思维。模式是第十个包子,不要一开始就按照第十个包子去做,而要考虑,第一个包子是什么。大家想想华为、小米、阿里、腾讯是不是一步一步走过来的?

现实机会思维/路径思维,是战略转型或新业务实现突破的关键,若谈到所谓的模式,首要的是注重现实机会,而不是模式本身。

三、回答问题思维

其实,上面讲了那么多,关键事实、商业逻辑、回答问题这三大思维是一体的。上述的分析,也都在讲述回答问题。正如前文所言,为什么要提出回答问题思维,就是存在很多看起来好像是回答了问题,但那是一种做作业式回答问题,很多时候,在回答问题时,自己都没意识到要弄透这些问题。只有将“弄透这个问题”深植到自己的骨髓,才能驱使我们有目的地去弄清哪些事实,弄透事实背后的真正逻辑,那么,我们才能形成真正的判断力,我们的结论就不是似是而非。

尽管我们很多管理工具帮助我们思考问题,但要树立回答问题思维,最后一定要脱离工具框架,不要从工具框架出发去回答问题,那些只是分析的底稿,而是要从自己界定的关键问题出发回答问题,这些关键问题是理论框架和现实结合后,所做的判断界定。所以,为什么我们按照很多管理工具去分析,最后都流于似是而非,流于形式,这也是一个重要原因。

要不要战略规划?

要不要战略规划,我们需要理解战略规划的作用——战略规划是一个思考的媒介,沟通的媒介,协同的媒介和复盘的媒介,因此战略规划是重要的,但不是战略规划内容的机械化和执行机械化,而真正成为企业战略思考、战略沟通、战略协同和战略动态复盘调整的媒介。

下面是一个一般性的战略规划的内容(新业务和既定战略下的动态管理是不同的;业务性质和阶段不同,内容也有详略不同;甚至有时要非常简单——无非基于一个战略假设,明确定位、目标、核心竞争力方向,为了实现增长和布局,要干成哪些事,干到什么程度,谁来负责把这几个问题想透就可以了。关键是掌握关键事实,想透。)

战略复盘。战略复盘的维度有:我们去年业绩情况什么样。我们要与规划对比,行业对比。做目标偏差分析,关键任务偏差分析,新机会偏差分析。最后做战略复盘总结,总结非常重要,将看似云里雾里的东西,把真正的、关键性、本质性的结论总结出来,这是充分理解和正确判断的基础。

战略假设。就是战略分析。关键趋势分析,未来会发生什么。行业分析,整个行业的空间和格局是什么样。竞争分析,我们主要的竞争对手是怎么玩的,预估他们未来会怎么做,他们的缺点在哪里。客户分析,客户有哪些?客户是谁?痛点是什么,需求是什么,关注点是什么……最后做战略假设总结,并作出判断——增长机会在哪里,从战略分析中得出的其他主要战略命题及其结论。

这一部分是关键的关键,是其他部分的基础。

战略纲领。战略定位、战略愿景、目标、阶段性目标,核心竞争力,关键策略。形成公司战略地图,明确实现战略目标的逻辑,公司关键绩效指标与目标值。

战略部署,从公司价值链出发,对各领域的关键目标和任务进行部署。

平衡计分卡的问题出在哪里?

最后简单点点平衡计分卡的问题。

战略管理有个核心工具是平衡计分卡,其中平衡计分卡的核心是战略地图,他既连接了战略也连接了目标分解。

但似乎最近批评平衡计分卡、KPI等声音很多,OKR开始风行起来。这些工具细微的差别确实存在精妙之处,比如,OKR鼓励创新、改进和效果导向,但其实这些背后逻辑都是一致的,都是目标管理工具,都是一种思维,战略地图你也可以看成是一个公司OKR。只不过我们把它做错了。

那么,战略地图之所以出问题的主要原因是什么呢?还是出在“做作业”上,被工具驾驭,而不是驾驭工具。对战略地图,我总结以下6点。

  • 1.搞清楚战略是做好战略地图的前提,很多公司做战略地图时, 把公司战略放在了一边。公司战略是战略地图的输入。
  • 2.整个战略地图要反映公司战略,同一个公司,你理解的战略不同,那么战略地图一定不同。战略地图要能够读出公司战略。
  • 3.所谓“前置指标、后置指标”这些概念一点都不重要,重要的是战略地图“财务——市场/客户(原来是客户)——运营——能力(原来是学习与成长)”的本质逻辑:我们要实现什么经营成果(财务),要实现这些成果我们要攻下那些山头(市场/客户),要攻下这些山头,我们要做好那些事(运营),要做好这些事,我们要提升那些能力(能力)。
  • 4.很多人对运营这一栏不太理解到底是什么东西,我的定义是主价值链或按照策略进行排开,理解了这一点,你就知道怎么界定这部分内容了。能力(学习与成长)是关键辅价值链,包括人才、机制和系统三部分。
  • 5.战略地图里面的目标(比如“降低采购成本”)是某一领域基于战略应着重提升的关键因素。
  • 6.最后,战略地图要读出战略,读出现实需要改进的关键问题,读出如何实现战略目标的逻辑。

把握以上几个本质,战略地图就可以随便画了。

最后,以我对战略本质理解的三句话作为结语,战略主要回答三个问题:

第一,增长点在哪里——这是发展战略,业务选择的问题;

第二,如何实现增长——这是业务战略/竞争战略的问题;

第三,如何将增长的责任分解下去——这是战略解码与管理的问题;

最后,更重要的是,以上判断是基于什么样的战略假设(关键事实)。

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