管理者想高效传递经验,判断下属"准备度"必当先! | WMA 富道学院

管理者想高效传递经验,判断下属“准备度”必当先!

所谓“准备度”,是指下属在接受并执行一项具体任务时所表现出来的意愿与能力水平。换句话说,准备度是一个人在完成任务过程中的具体表现。
在准备度概念中:
能力 = 知识(知道)+ 经验(做过)+ 技能(近期完成过)
此处的能力最强调的是“技能”:近期完成过的任务,才能算得上准备度良好。
意愿 = 信心(能做)+ 动机(想做)+ 承诺(说做)
此处的意愿强调的是信心与承诺:只是能做、想做,但不做出主动的承诺,便不算有意愿。 就个人而言,准备度会发生变化,上述公式中的每一项内容都会影响到个人的准备度。比如,在工作中运用知识、经验与技巧的程度将会直接影响到工作意愿。这些因素共同组成了一个准备度的完整系统,任何一个方面的改变都会对个体工作状态造成影响。 工作任务被明确界定后,管理者便要审视有意委任的下属:他在这项工作任务上的准备度处于哪一水平? 如果以R来代表准备度,那么R可以分为四个层次。 有关这四个层次的准备度,管理者可根据实际情况选择如何进行经验传递。比如,针对一项工作任务,新员工往往处于R1、R2水平,老员工则往往处于R3、R4水平。而在进行经验传递时,管理者则需要根据个人管理行为风格来展开。 立足于个人工作方式、关系行为的使用频率,如果用S来表示管理行为风格,那么S同样可以分为四种。

在传递经验时,管理者需要根据下属的准备度来选择自己的管理行为风格。

R1员工使用S1风格

下属的准备度是R1(无能力、无意愿)时,管理者应采用S1风格,告知目标、标准、要求,并将做事的技巧、经验与知识尽可能地传递给下属;事中进行严格监督,事后进行严格考核。 值得注意的是,在“R1→S1”式对接中,管理者不可给予过多的支持行为与双向沟通,否则可能会使下属误以为你可以容忍或接受不佳表现。而且,因为R1式下属对工作不熟悉、经验与知识不足,展开双向沟通,请其提供意见或建议时,对方提不出,反而会给他们造成压力与不安。

因此,最好的办法是进行少量沟通,以促成下属以理解经验、知识与工作指令为目的。最好的办法是采用“高工作行为”,告知工作任务的What、When、Where、How、标准等。 其典型对话应是:“这项任务由你负责,现在拿笔记一下。” “任务分这样几步来完成,具体的步骤是……” “每一步的质量要求是……完成时间是……” “听明白了吗?现在复述一下我所说的。”

R2员工使用S2风格

当下属的准备度是R2(无能力、有意愿)时,管理者需要采取S2(推销自我解决方案,激发下属信心)风格,在工作过程中给予资源与协调支持。
在“R2→S2”式对接中,管理者应启发对方说出具体方案、行动计划与细节。同时,在鼓励的氛围中给予肯定或纠偏,最终达成共识。并在工作过程中跟踪对方的实施情况,给予及时的鼓励与指导。 管理者要注意,对R2类员工,不能只听他许诺,更要看他具体是怎么计划与实践的。在与之对话时,可使用如下方法指导: “对这项工作,你有什么建议或想法?” “嗯,你的××观点很不错,看得出你用心了。除了这些想法,我建议你可以再详细考虑一下……” “根据我们刚刚的讨论,你先去起草一个详细的计划,明天上午10点,我们再针对你制订的计划沟通一次。”

R3员工使用S3风格

下属表现出有能力、无意愿的R3准备度时,管理者便应采取S3式风格应对。此类员工多是需求未得到满足。想让他积极参与工作,管理者需要清楚,他是因为“没有兴趣做”,还是因为“没有信心,导致不愿意做”。

对于没有兴趣的,管理者可以调整工作任务;对于没有信心的,管理者可以挖掘潜能,让其主动提出方案,并给予积极支持,使其感受到来自上司的激励,进而激发他主动承担的意愿。 在和其对话过程时,可以展示为下述内容: “对于这项工作,你有什么想法?” “你一向擅长这方面的工作,我相信你一定可以做好这件事,说说,你有什么需求?” “对于你提出的……问题,我们现在一起讨论一下,看是不是有更好的解决方案?”

R4员工使用S4风格

当下属表现出有能力、有意愿(R4准备度)时,管理者应大胆授权,在下属实践的过程中,只需阶段性地听取他的汇报即可。 在此过程中,管理者可以让下属意识到,随时准备为他提供建议、支持与帮助,令其安心。 在“R4→S4”式对接中,管理者可以这样说: “大胆去做吧!以你的能力绝对没有问题!” “有问题随时来找我!” 在常态工作中,使用此类情境管理展开经验传递,往往可以使处于不同阶段、不同需求的下属获得长足的成长与进步。更重要的是,这样的经验传递方式照顾到了下属的感受与需求,使他们更愿意以主动的姿态参与到知识传递过程中来。
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