管理荐读 | "充分授权"就是让员工能干、敢干! | WMA 富道学院

管理荐读 | “充分授权”就是让员工能干、敢干!

企业的管理工作是否做到位,与授权制度落实是否到位有很大关系。
授权到位,很多工作员工可以自行处理得当,没有必要经过上级的允许,这就减少了各环节的工作量,删繁就简,工作也会变得简单许多。 就像任正非说的:“现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。”

01. 华为:大权独揽,小权分散

在华为,虽然也采用的自上而下、等级分明的领导体制,但在任正非的带领下,华为的领导风格又呈现出不同特点。
任正非的领导特点主要体现在两个方面。第一,华为的大小决策,任正非都会亲力亲为。任正非对待工作十分严肃,有着强大的意志力,并时刻把握着华为的决策权,这与他军人出身的背景有关。 在华为发展初期,他的决策力和意志力也是华为能生存下来的重要原因。 第二,在决策执行上,任正非会给予员工很大的发挥空间。在华为发展初期,任正非就坚持“大权独揽,小权分散”的管理方式。 在公司的发展战略、文化建设等重大决策上,任正非会紧紧把握住决策权,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分下放权力。 这样的做法具有两面性,一方面激发了华为各层级管理者的主动性与创造性,但是另一方面也带来了一定程度的混乱。 随后,华为不断向西方优秀的企业学习管理,在决策体系上逐渐变得规范化和制度化。如今,华为的集体决策确保了在大决策上更少犯错误。
任正非的决策方式,既不是过度民主化的,也不是独裁式的。 这是一种抓大放小,在大的方向上进行监控,掌控整个公司。这样既保证了公司大方向的正确性,又能够调动员工的主观能动性,使公司既能平稳发展,又不失活力。 企业的管理者不可能事无巨细地处理一切事情,一是精力有限;二是管理者的职能不同,对很多基础工作没有实质性的接触。 因此,到具体执行任务时,一些决策就要充分授权给员工。让经验更丰富、更加了解任务的员工去决策,往往会更加准确。

02. 海底捞:员工也有决策权

海底捞是著名的餐饮企业,在管理上十分注重权力的下放。这个企业的创始人鼓励每位员工都积极参与到企业管理中来。海底捞的中高层管理人员都有一定权限的审批权或签字权。 在海底捞,与顾客距离最近的一线员工也有着一定的决策权。 比如,一线员工可以根据情况免费赠送一些菜给顾客,还具有免单权。如果当天对顾客是个特别的日子,比如说过生日,一线员工则可以自行决定给顾客开设雅间,或者赠送果盘,在菜的价格上也可以给一定的折扣。 海底捞充分发挥以客户为中心的原则,一线员工甚至可以暂时离开自己的岗位,与顾客一起庆祝。这种管理方式,使顾客对海底捞感到很亲切,顾客也越来越多。 海底捞对员工放权的方式,开始也受到不少人质疑,认为员工可能会滥用职权,比如给自己的亲戚朋友免单等。 但实际上,海底捞的企业文化在充分赋予员工权力的同时,也坚持了完善的监督和责任体系。一旦有员工违反规定,就会受到相应的处罚,因此员工的职权得到了很好的利用。 放权给员工的做法给海底捞带来巨大利益的同时,又大大增强了员工的自信心,激发了员工的主人翁意识。
如今,很多企业推崇海底捞的管理方式,但是也要像海底捞一样有一个健全的员工管理制度,这样就不用担心授权给员工后,会使员工不受约束而增加滥用职权的风险。 有些企业害怕授权给员工,为了约束员工而制定的僵化的工作流程,使得员工为了提升绩效而不顾公司真正的利益。 企业充分授权,可以减少企业中不必要的流程,从而提高决策和执行效率,以及决策的正确性。

03. 充分授权一线员工

2008年,在瑞士电信40G比拼测试中,华为正式测试开始后的第一天晚上业务就出现了误码。在现场的开发人员、测试人员、SE(系统工程师)到了凌晨三四点都没能定位出问题,项目组成员都有点灰心了,有人甚至提出要放弃。现场的PDT经理坚持要将问题定位,亲自带领着项目组亲临一线,从头开始排查。 经过在一线的努力,项目组怀疑仪表出现了问题,由于仪表不是华为自己生产的,项目组只能连夜给仪表厂家中国区负责人打电话,请他们联系上德国的负责人。 第二天,德国负责人带着新的仪表和项目组一起出现在客户的实验室,向客户解释导致误码的原因。 最终,项目组拿下了瑞士电信项目,并一次性签订了10年框架2亿美元的合同。 事后,项目主管认识到,要解决问题,就要贴近一线,只有深入市场一线,才能有正确的判断。如果不能亲临一线,就需要在一线的人员来解决。
案例中的主管在亲临一线,从头至尾检查问题后才能做出正确的判断,由此可见深入一线对于决策的重要影响。 但是企业中的管理者大多数时候很难亲临一线,那就需要将决策权交给一线员工,让这些最接近客户需求的人员来做决定。 一线的活动离不开企业大后方的支持,因此企业授权给一线后,也应该完善大后方的保障工作,为一线人员的决策提供信息和参考。   作者:郭楚凡   来源:销售与管理
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