老公司如何不被新公司打败? | WMA 富道学院

老公司如何不被新公司打败?

在一个大变革的时代,过去的经验大多不再适用,而真正敢说能预知未来的人,几乎是没有的。这就导致了当今企业普遍存在战略的窘境。

1. 突破眼光局限,用组织的方式,解决战略的问题

假如说我们在变革时代看到未来有100种可能性,而每种可能性都有100家公司在做,那么市场上,就有1万家公司,在“创新”,在试错。 对于一家创业公司来说,他有万分之一的可能性,成为新的巨头企业; 而对于今天的巨头企业,他有万分之一的可能性保住自己的地位。 当然巨头企业拥有的人才、资本、资源,也要大得多。 我们假设大公司有100倍于小公司的优势,那么,他将有百分之一的机会,成功渡过这个大变革的时代,凤凰涅槃,浴火重生。 这百分之一的机会,来自极其精准的战略眼光,和极其凶猛的战术执行。 这也是为什么,很多人说:小公司几乎必然打败大公司。 准确一点的说法,应该是:新公司几乎必然打败旧公司。 再准确一点的说法,应该是:10000家能力为1的新公司加在一起,几乎必然打败能力为100的那家旧公司,虽然代价是,那10000家公司中最终会死掉9900多家。 那么,有多少企业的负责人,能有“极其精准的战略眼光,和极其凶猛的战术”,用来打赢这场战争呢? 说到预言未来的战略眼光,乔布斯算一个。但是,放眼世界,你很难找到第二个乔布斯。 所以,很多企业家选择的,是我不去用自己瞎猜的战略,去指导这场战役。 企业让战略在将士中自己生长出来,用一套机制去发现他们、孕育他们,然后,不断投资那些被不断验证的战略。 他们选择“用自发组织的方式,解决动态战略的问题”。比如海尔,企业做成平台,员工都是创客。 我们把这种方式,叫做:平台型创新。

2. 激活个体力量,平台要激发创业精神,并提供创业扶持

那企业的平台型创新该如何推进呢? 大家都很熟悉淘宝、京东,微信、陌陌、滴滴、去哪儿这样的第三方平台,但大多不了解组织本身该怎么成为平台。 从海尔的实践来看,激发创业精神和提供创业扶持是推进平台型创新的两大课题。 海尔把几万人的企业,拆成几千个小微企业,每个小微企业,都有自己的三张财务报表。 海尔集团战略部总经理张玉波在接受我访谈时认为,改革之后,员工的创业激情有很明显的改善,因为他们自己投入资本创业了,角色完全变化了,以前可能是被动的、打工的,现在自己也是老板了。 之所以强调激发创业精神,是因为转型相当于创业。 我见过不少传统企业老板抱怨,员工没有创业精神,员工缺乏主人翁意识。 其实,这仅仅是因为,他们没有在创业,他们也不是主人。 老板把持转型公司100%股权,却要求员工像主人一样工作,这不现实。 要敬畏人性。 变革时代,激励方式的变化是一切战略变化的基础。 海尔建设平台型企业,一方面是用股权激励员工的创业激情,另一方面是搭建“海创会”平台为创业团队提供五方面的专业服务: 海尔的创客工厂有价值几千万的3D打印设备,可以给小微硬件企业提供第一台模具; 海尔的创客学院可以提供管理、融资、上市等方面的培训; 海尔创客服务平台提供财务、人力、法律等方面的咨询服务; 海尔创业基金有13亿的资金可用于投资创业项目; 海尔在青岛还有创业基地(孵化器),海尔叫加速器,一些比较成熟的项目,需要加速的话可以到这个平台上来,进行孵化、发展上市。 在小微企业和创业平台的共同努力下,海尔已经有不少成功案例:雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机、焙多芬智慧烤箱、馨厨冰箱、有住网…… 这些高度多元化且受到市场认可的新产品,显然有助于企业更好地在充满不确定的、难以预测的未来继续前行。

3. 打破组织边界,让全世界的优质资源为我所用

海尔的平台转型,除了对内建立“激活个体力量”的机制,还对外建立了“打破组织边界”的机制,以进一步提高组织弹性和适应力。 以前的海尔是封闭的,生产、研发等等都是自己的,一切都是内部体系来培养,事实证明问题也很多。 第一内部的动力和潜力没有释放出来。 第二和国际竞争对接不起来,全世界最好的资源实际上都在外边。 现在的海尔完全是另外一个海尔,是一个开放的、创业驱动的平台型企业,有相当多的小微企业是外部过来合作的,比如种菜神器和健康医疗设备。 包政先生对企业的组织形态有个非常形象的比喻:“整个企业就像一个大楼,上下被层级的楼板隔开,左右被部门的墙壁隔开。” 可以说,海尔通过平台转型,既打破了层级的楼板,也击穿了部门的墙壁,还拆除了大楼的围墙,大大颠覆了人们印象中的企业观。

4. 享受“全脑红利”,互联网时代组织再造的大目标

那么,海尔“激活个体力量+打破组织边界”的平台转型实践,能够带给我们什么重大启示呢? 企业是工业时代建立起来的一种组织,封闭性和金字塔结构是其典型特征。 企业的决策由几个高层人物做出,中间管理层上传下达,基层员工拼命干活,也就是说整个企业只有几个人充分地发挥了脑力,其他人更像是螺丝钉,这种组织模式无法灵活应对快速变迁的市场形势和用户需求。 以激励机制“激活个体力量”,充分调动企业全员的脑力; 并“打破组织边界”,以自身资源充分调动企业外部脑力,从而享受“全脑红利”。 这是每个企业应对时代变革和激烈竞争的重大机遇,这也是“开放、透明、分享”的互联网时代精神对传统企业组织模式的重大改造。
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