95后平均7个月就离职,管理者该怎么办? | WMA 富道学院

95后平均7个月就离职,管理者该怎么办?

1. 抛弃“理想化”的管理方法

管理的概念正在从根本上发生变化。经营层和管理层如果意识不到这一点并尽快采取措施的话,企业就可能维持不下去。现在的主管这一代人刚走出校门进入公司时,榜样是当时40岁左右的主管。那些主管作为他们的前辈看上去很有魅力。因此,“我也拼命工作变成某某主管那样”,经过不断努力,升到了主管一级的职务。在下一辈仿效上一辈的时代,企业只要沿用“一直以来的管理方法”就能够很好地运转。但是,这种循环已经不可持续了。 现在的主管可以说是“像前辈那样做事,通过努力取得成功”的最后一代人。
而现在的年轻一代“不想成为主管那样的人”,因为主管在年轻人眼里就是这种形象:从早到晚只是工作; 总是一张疲劳的面孔; 不会享受私人时间; 尽管这样,工资也没有多拿多少。 他们觉得“公司里没有自己想成为的榜样”。因此,如果企业不从根本上改进管理方法,就不能再像以前那样培养出人才。 当然,不再被作为榜样并不是因为主管不好,可年轻人有这样的感觉是现实问题,那么就要想办法做点什么。长期持续的和平年代、人民生活进一步改善的空间减少、网络发达所带来的信息普及等各种复杂因素掺杂在一起,造就了今天的时代。 如今,业务工作现场所需要的不是道理怎样或理想怎样,而是应对这种变化的灵活性。唯一要做的就是理解年轻一代想怎样工作,想成为怎样的人,把握住每个人动机的附加条件,提供合适的环境。 有的时候,主管也需要了解年轻人想成为的榜样人物到底是怎样的,你可能想说“这简直是开玩笑”,但这样做了以后,有可能会出乎意料地找到有效的工作方法。 希望主管们在当今时代不要因为“看不懂年轻人”而感到烦恼,什么也不做,而是要将这种情况看成是一种机会。抛弃理想化的管理方法,主管的工作才能顺利推进。

2. 不要固守过去的经验

担任企划部门主管的D先生,有一个自己颇为期待的部下小B,进取心很强,态度很积极。“想成为全面掌握公司业务的人”“将来也想参与经营”,他平时经常说这一类的话,也会向D先生提出各种各样的问题。 该公司有一个独创的“岗位交流制度”。以一年为限,让员工在两个以上部门之间轮换,在更多的领域学习业务。 D先生考虑“利用岗位交流制度,让小B体验一下销售”。 销售部门在企业里是一个非常重要的部门,生产出的东西再好,卖不掉也不能维持经营。 D先生认为,小B理所当然地知道销售部门的重要性,认为他会积极响应。 但是,D先生刚刚表达了想推荐的想法,小B的脸一下子就阴了下来,说:“让我考虑一下。”在约定答复的第二天,他来对D先生说:“我还是回绝了吧。” 自认为对“小B的想法十分了解”的D先生,一点也想不明白为什么会是这样,对培养部下完全失去了信心。 如今,“只是不想做销售”的年轻人增多了,就连进入了大型证券公司的员工,也希望到销售以外的部门工作。只有销售才有收入的证券公司都是如此,其他行业就更不用说了。 可能小B也有这方面的认识。
有一项2015年的调查,反映了一个很有意思的现象。对于男性新员工“想成为管理人员吗?”的问题,回答“想”的人占62%。 这样回答的理由,2014年占第一位的是“想挑战各种业务”,这在2015年下降到了第三位,“想得到更高的报酬”以绝对多数跃居第一位。 也许他们的真正想法是“既想拿高薪,又不愿意做棘手的工作”。 另外,对于下面这个二选一的问题: A.“加班多,但通过工作可以提高自己的资历和专业能力的工作岗位” B.“加班少,平时有自己的时间,可以把时间用到兴趣上的岗位” 81.1%的绝对多数人选择了后者。 从该调查结果的变迁中可以清楚地看出年轻人的观念是如何变化的。有的年份看重金钱,有的年份对个人发展的愿望强烈,有的年份会以个人事项最优先……新员工的观念变化得很快,刚有的一些认识很快就过时了。总之,部下工作的理由、留在公司的理由经常变化,令人眼花缭乱。为此,要密切关注各种调查,随时获得最新的信息,并及时关注员工观念的不断更新和变化。 在今后劳动人口锐减的时代,应避免因为对员工的误解而使宝贵的人才流失。昨天的常识在今天已不合常理,不要固守过去的经验。

3. 换个角度看问题

前几天,我连续听取了几位主管对于年轻一代员工的感想,他们都表示出了很多的不解和无奈。比如金融机构企划营销部的S主管。他从下月开始要从事自己一直期望的新业务。在组建业务团队时,想把自己信任的优秀部下带过去,就和不到30岁的小T打了招呼。 当时想小T肯定也会很高兴地答应。但是,小T的答复是“No”。 问其不去的原因,小T回答说:“对自己的体力没有信心。” 的确,在新业务的开始阶段,工作不会很轻松,连续加班的情况也会发生。但是,这个工作应该很有前途。没想到看上去很健康的20多岁的年轻人,居然把这个工作想得这么艰难。 “为什么这么消极呢?” S主管感到很困惑。
大型玩具厂家销售促进部的M主管,脑子里也全是问号。M主管想举办一个自己部门的年终聚餐,让去年刚来公司的年轻人小F负责这件事。 小F过来汇报说:“好一点的饭店已经都订不上了。” M主管的部门,总共只有6个人。“不会这样吧?”M主管仔细问了一下。 原来,小F从一开始就将聚餐时间限定在了星期五。 于是,M主管就提示了一下:“星期一或星期二不是还有空地方吗?”小F一本正经地回答到:“周初开始就聚餐体力受不了。” 又不是带着他们去赶第二场和第三场,也不是要求他们一口气把酒喝进去,只不过是用2~3个小时快乐地吃喝而已,他在担心什么呢? ……想想年轻一代的将来,M主管感到很忧愁。 “我们那时可不是这样的”,可能所有企业的主管在面对年轻部下时都会这样想吧? 我们即使连续加班,也不会泄气。 我们不介意周初就喝酒。 我们即使宿醉也会好好工作的。 “可是现在,比我们体格好的年轻人在说什么呀!” 我和现在的主管那代人的年龄相近,很理解这种心情。 但是,这只是主管那代人的认识,如果换一下看问题的角度,就会得出完全相反的结论。以年轻部下们的标准看,“主管很不正常”。
幸运的是,现在的年轻人还有着强烈的进取心,他们愿意通过工作获得成长。如果认为他们会像上一代人那样“那这样的话,就忍受加班吧”是不行的,要用他们能接受的方式,让他们真正感觉到自己的成长。 比如说,顾客褒奖了,一定要转达给他们。 对于在成长过程中很少被夸奖的主管而言,这种做法实在是太宽松了。 但是,这样做一分钱都不用花,只是改变了一下看问题的角度。要尽快实现“思维方式”的转换。

4. 善于利用20多岁员工

出人意料的特征在中型金融机构担任销售部门主管的K先生,今年42岁,手下有30多岁和20多岁的部下两人。 30多岁的部下独立意识强,想尽快在销售业务上独当一面,可以说争强好胜;20多岁的部下相比之下过于缺乏野心,每个星期五基本上都会和原来的朋友一起去喝酒。 对于K先生这一代人而言,这是无法想象的。 他们和大学时代的同学还偶尔见见,和幼年时代的亲密朋友几乎很少见面,一起去喝酒的基本上都是工作以后认识的人。 但是,20多岁的这一代年轻人,从他们小时候起就通过社交平台交流,走上社会以后,互相之间也不断绝联系,小学时期的同学现在依然是现实世界的朋友。 正因为如此,能够亲密来往的人际关系已经很多,不能再进一步扩展,这一点和K先生这一代人有着本质不同。但是,对于他们的这种特点,忧虑是没有用的。不要试着将他们改变成自己那样的人,而是应该关注并重视他们所拥有的优点。 现在20多岁的人很看重亲近人的小圈子,对于别人的发言,很多情况下首先会说“是啊是啊”这样肯定的话。这与回复“虽然你这样说,但是……”的那一代相比,协调配合的意识强很多。 为了将20多岁部下的优点发挥出来,作为上司最好从“首先肯定”的角度切入。 应该为他们制造出“可以接受的环境”“愿意尽力工作的环境”。 开始时,给他们的舞台可以小一点,之后再慢慢引导他们走向更大的舞台。

5. 在“年轻人离职时代”要做两方面的努力

在不同时期,人们就业虽然会受流行观念的影响,但过去和现在受大学生欢迎的都是大公司。到了找工作的季节,穿上同样求职西服的学生,为了能够进入稍微好一点的企业而拼命表现,很引人注目。 其中也有录用率仅为千分之一的公司。被这样的企业录用的学生,会被其他人羡慕,这一点也和过去一样。 但是,现在和过去不同的是,很多年轻人费了很大劲才进入这样的公司,却很快就辞职了。 就职于大公司的S先生是产品管理部主管,管理着5名部下。 1年前S先生还有7名部下,其中两名20多岁的部下相继辞职了。这两名部下都毕业于著名大学,公司也对他们寄予厚望。 S先生因为这样的部下辞职而完全失去了信心,认为“自己可能没有培养年轻人的天分”。 现在,很多大企业里都在发生同样的事情,而且,主管以上的老一辈人对于年轻人辞职的理由不能理解。 “好不容易进了这么好的企业,就这么离开不觉得可惜吗?” 当然,即使是在优良企业工作的主管,对企业也有不满意的地方,但考虑到收入比较高,只要没有特别的事情发生,就不会选择“辞职”。 但是,20多岁的年轻人却会因为“休息少”“销售辛苦”这些在主管看来微不足道的原因,轻易地辞职。 这到底是怎么回事啊?
答案很简单,对他们而言,公司不能满足工作“动机附加条件”,因此他们就会辞职。比如说像S先生这样,即使对公司有些不满意,也有充分的继续工作下去的动机附加条件,那就是比平均水平高出许多的收入和工作岗位的稳定性。家庭因此可以得到保护。 40岁以上的男性,一个很重要的工作理由是“必须养家”。他们认为即使是夫妇两人都工作,最后养家的还要靠“自己赚的钱”。如果工资高,妻子会很高兴,自己也保持住了自尊。这对S先生而言就是最大的动机附加条件。 但是,很多年轻人不是这样。 根据我在各种企业进行的调查,现在20多岁的人有很多“结婚后生活费也是各出一半,剩余部分按自己的想法使用”。对于这些人而言,本来就缺乏“养家”的概念。 在多元化时代,每个人工作的理由都不一样。 重要的是主管要认识到“其他人和自己是不一样的,这也没什么不好”。 要基于这种认识,准备好适合每个部下的不同动机附加条件。 实际上你不管怎样努力,要辞职的人还是会辞职,这也是没办法的事情。 因为每个人的人生观是不同的,所以,苦恼于“为什么”本身没有意义。 正因为如此,才要做到以下两点: 1.对于每个人不同的动机附加条件要敏感一些,尽可能减少辞职人员。 2.同时,将工作标准化,即使换了人,工作也能够正常运行。 现在,应当把这两方面结合起来,这是主管必须要做到的。
作者:石田淳   来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)
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