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公司前景好不好,只需关注这3点

在很多场合,我都被问到这样一个问题:「一家企业能否有好的未来,应该如何判断?」 为什么要关注未来?对未来有好的预期,我们就会幻想出很多事情。跟未来讲故事,当下就能做出不一样的事。比如,企业家对法治的市场经济很有信心,对未来乐观,他就会每天都很勤奋地做事情。但如果觉得自己所处的不是法治的市场经济,乐观情绪没有了,对未来的判断悲观,可能人就离场了。 我们知道,只关注现在的,往往是忙忙碌碌、稀里糊涂的人。而研究历史的通常有两种人:一种是历史学家,靠研究历史来发现一些规律,同时也让自己生活得很好;另一种是失去自由的人,坐牢的人都研究历史,每天回忆自己过去做的事情,然后写很多忏悔、抗辩,这是研究自己的历史。所以关注未来很重要。 我做企业将近 30 年,从我的角度来看,一个企业家的价值观、他的生活方式、他到底在怎样提升自己的修为,决定了他的企业有没有未来。过去我们常说,看一家企业好不好,可以用 3 条特别简单的标准衡量。 第一,这个企业能否用一句话能讲清楚? 比如说可口可乐,你问它是做什么的?卖汽水的。奔驰,造汽车的。一句话就讲清楚,很简单。但是有些企业一句话说不清楚。说不清楚,就说明它的战略,它整体的思维,它的愿景、价值观都不清晰,还没有建立起一个稳定的商业模式,于是一会儿这样一会儿那样。 第二,这个企业有没有终端产品在销售? 不管老板讲得有多好,都得看他有没有在卖东西或者服务。如果一家企业的老板讲得特别好,却看不见在卖东西,往往就有问题。企业只要在走货,或者客户名单在不断拉长,就算是个好企业。至于老板偶尔说错一句话,交错一个女朋友,这都不重要。最重要的是要走货。 第三,企业老板下班后和谁在一起? 如果老板下班后总是跟公、检、法,跟纪委、银行的人在一起,企业八成要出事。因为跟这些人在一起,他要么想捞人、要么在平事、要么是找贷款。 如果老板下班以后总是跟学者、教授在一起,在学习、读书;或者跟运动员在一起,在锻炼;跟自己喜欢的人在一起,为了情感生活;跟家人在一起,对家庭、子女负责任……总之,老板在闲暇时间里是健康的生活状态,这公司基本没问题。 甭管别人怎么说,老板下班回家挺正常,这公司就是好公司。这意味着企业的老板解决好了他和自己的关系,也就是「何以自处」的问题。实际上,对一个企业家,特别是在商场上折腾了几十年的企业家,做到这一点不是太容易。他折腾几十年,自然会看到很多的阴暗和不堪。 但企业家解决好了和自己的关系问题,在经历了许多沟沟坎坎之后,还能对未来抱有期待和希望,始终充满激情与信心,他就能够带领企业往前走。前总理曾经说过,「信心比黄金重要」。有了信心,一个企业家经历了这么多事,看见了无数死亡,看到了无数人受伤受残,仍然会相信生是有价值的,相信未来会健全的走下去。 所以说,企业家自身的修为、训练、观念很重要,他首先能把自己搞定,然后才能带领企业往前走。如果他搞不定自己,肯定也无法搞定别人。而要搞定自己,就要先把自己「哄高兴」,用未来的美好前景来激励自己,站在台上、走在商场上,挺起胸膛去做那些创新和有价值的事。 激励好自己,就可以开始激励员工,激励股权会是一个很好的方式。激励股权如何善巧运用?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量打造共赢商业模式。欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 文章来源网络,版权归原作者所有 Continue reading

诸葛亮不是一个好合伙人

诸葛亮不是好的合伙人 我喜欢看《三国》。诸葛亮是刘备最好的合伙人,我年轻时特别崇拜诸葛亮。 创业以后随着对管理理解的深入,三件事让我对诸葛亮合伙人的人品打一个问号。刘备这辈子有三次生命危险时诸葛亮都不在身边,而且每次 CEO 诸葛亮都会对董事长刘备提出反对意见。 第一次刘备在长坂坡带着几十万老百姓逃命,眼看马上要被曹操追到,幸好救兵及时赶到才解围。第二次刘备决定去进攻西川(现在的四川),诸葛亮也提出很多反对意见,最后陪刘备去攻打的人是庞统。第三次刘备要进攻东吴,诸葛亮又强烈反对,刘备只好再次亲征。 好的合伙人,一定和创始人共患难。 是不是诸葛亮人品有限,水平很高呢?事实证明水平也一般。 第一、没有做好团队建设。中国有句老话叫“蜀中无大将,廖化为先锋”。刘备死后,蜀汉政权人才严重缺失。这样的人才问题是谁造成的?诸葛亮主政整个蜀汉,既没有能够成功引进人才,也没有能够更多地培养人才,说明诸葛亮不能够对团队建设起到贡献。 第二、没有建立授权制度。诸葛亮最后是累死的。原因是军队里面 20 军棍以上的处罚都要诸葛亮批准。这说明内部没有一个很好的授权制度。他不愿意授权,结果自己累死,蜀汉也没有做成一个伟大的公司。 第三、不懂得控制风险和回报比例。诸葛亮第一次北伐时,大将魏延提出想带 3 千精兵偷袭子午谷,被诸葛亮否决了,后来他带着 30 万人北伐。假如魏延提出的是 15 万大军,诸葛亮不同意是正确的。这样的冒险会把整个公司输光。在早期创业阶段需要摸索模式,3 千人仅相当于 30 万人的 1 %,所以这样的否决是不明智的。好的合伙人要懂得控制风险和回报的比例。 另一方面,团队是创始人的镜子,从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性。他很大的一个局限就是没有听进去诸葛亮非常好的建议。 不承认自己的短板,谁也找不到合伙人 合伙人首先是数量,然后是质量。 第一、创业团队要控制合伙人的数量。我觉得绝大多数草根团队合伙人数量在三到七人之间最合适。两人和没有合伙人没区别,有矛盾时这个制度没有用。三个人比较好,尤其当里面有一位女性,男女搭配干活不累。到了七人以上意见就不容易统一。 第二、质量。质量包括人品和水平。人品优先于水平。 人品必须要经过考验。在很多合伙制企业中,都有类似预备合伙人的机制,在这个阶段要有所考验。嘉御基金也有预备合伙人阶段,我们的董事、总经理就是预备合伙人。他们的工作水平,待遇、经济利益跟合伙人是一样的,但是没有合伙人的政治权力。在这个预备阶段,不是证明他能力有多强,而是我们要考察在他吃亏的时候,能不能吃亏,符不符合价值观。价值观很重要的核心就是“吃苦在前,享乐在后”。合伙人一定是做好准备愿意在这个团队中吃亏的人。 对于一引进就要求当合伙人的人,建议不要录用。预备期都不愿意接受,以后吃大亏不可能会同意。嘉御基金从来没有直接引进过合伙人,每个人必须从预备合伙人干起。而且我们并不承诺预备是能够转正的,这是人品的第一个检验。 在水平方面,最重要的是跟创始人的互补性。 互补性的难点通常在于创始人不愿意承认自己的短板。如果不知道自己的短板,就无法欣赏别人的长板。马总之所以选择蔡崇信作为最早的合伙人,是因为他认识到自己的短板。他永远不想搞懂财务,就找一个很信任且这方面能力比自己强很多倍的人。 所以一个创始人如果不承认自己短板,就很难找到互补的合伙人。但是了解自己短板的过程非常痛苦,要用笔写下来看自己哪些事真的不行,这样你才对合伙人充分尊重。合伙人也会觉得能合在一起。所谓合伙,能够形成更大的合力。 团队是创始人的镜子,因此合伙人必须得慎选。相对的股权激励的对象也是合伙人之一,那又应该如何在对象上做挑选呢?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业打造双赢的商业模式!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 文章来源网络,版权归原作者所有 Continue reading

早期股权配置四大禁忌:创业不能有钱就任性!

对于创业者来说,对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”,创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队,许诺股份,成为合伙人。像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等,这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者,有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。 这些创业早期的贵人不是不能做合伙人,但有一点创始人要明白,请神容易送神难。主要创始人如果在人家两肋插刀帮你的时候,你一激动送上20%的股份,这将为你的以后埋下隐患。   1.早期的贵人——不一定就是合格的合伙人 所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者,他们有钱,有客户,有供货资源,或者有场地、厂房。 林俊刚开始创业时,他的一个高富帅发小说,可以利用老子的关系为他对接上下游的资源。林俊激动加感动,在酒桌上就许诺给这位发小20%股权作为回报,并形成了文书。这之后,不知道是这位高富帅吹牛,还是压根就没把这事儿当回事,对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着,再遇到贵人拿什么给人家?林俊左右为难,郁闷之极! 这肯定不是个案。很多创业者在创业早期都是势单力薄,孤军奋战,这时候如果有人说可以提供帮助,创始人就很容易脑子一热,给早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权,把他们变成公司合伙人。不是说这些人不适合当合伙人,问题是创始人需要明白,创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的,不是一朝一夕,也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源,但不全职参与创业的人,最好的办法是谈项目提成,谈利益交换,一事一议,一把一清,一事一结,而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事,发现这个人确实想创业,也符合创业团队的需要,那时候再邀请入伙给股份不迟。 2.让天使投资人控股——也可能是“引狼入室” 马可是个90后,创立了一家O2O家装公司,当时3个合伙人凑了49万,碰到了一个房地产大老板,说一方面可以提供客户资源,一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的“天使”真是喜从天降,想都没想,就收下了大老板的51万。顺理成章的是,大家按照各自出资比例,就高效地把股权给分了,即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%,房地产大老板占股51%。 刚开始的一两年还算风平浪静,马可他们按照自己的想法把公司做得风生水起,有声有色,大老板也确实很帮忙,也很信任他们,基本不干涉创业团队的具体事务,这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是,到了第3年,马可他们发现,当初的股权分配极其不合理。更为要命的是,公司想引进外部财务投资人,但多个投资人做完尽职调查后,表示不敢投他们这类股权架构,因为担心那个大老板随时翻盘的危险。 所以,创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是:投资人投大钱,占小股,用真金白银买股权;第二个逻辑是:创业合伙人投小钱,占大股,通过长期全职服务公司赚取股权。说白了,就是投资人只出钱,不出力,所以他们要多出钱,出高价钱买股权。创始人既出钱(少量钱),又出力,关键是出力,所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此,天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高,不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。 3.给兼职大牛不小的股份会养成“大爷” 刘铭通过朋友介绍,在一家著名的IT公司找到个兼职的技术大牛,谈妥的条件是给这个兼职技术大牛15%股权,实际上这个大牛就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月,这个技术大牛还算不错,断断续续参与项目。但到后来,总是借口各种理由,很少参与技术支持,一年后基本上就不再参与了。刘铭觉得,花了大本钱,办了件小事,得不偿失,真是血的教训! 对于这样技术NB、但不全职参与创业的兼职人员怎么办?最好的方法有两个:一是外包,做到什么程度,拿出什么样的原型产品,或者开发到什么程度,给多少钱,也是一把一清;二是按照公司外部顾问标准发放少量股权,这个股权来源于期权池,而不是按照合伙人的标准配备大量股权,造成后期工作的被动。 4.给早期骨干员工不少的股权——很有可能是“无用功” 创业者宁馨发现,公司里有几个小伙伴干起活来确实卖力,把公司的事儿当成自己的事儿干,于是在总共才9名员工的情况下,就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权,也就是每人4%的股权。后来的事实却让她很无奈,因为,这些员工最关注的是涨工资,并不看重股权。 实际上,在创业早期对普通员工过早发放股权,一方面造成公司股权激励成本很高,另一方面,员工也不买账。因为,你给某个员工发4%、5%的股权,激励效果很有限,有时候不仅起不到正激励,甚至起到副作用。为什么?有的员工很可能认为,你是不想给他们发工资,通过股权来忽悠他们,给他们画大饼。这时候,你的好心变成了驴肝肺。 如果在公司的中后期给员工发放激励股权,公司发展前景看好,你很可能5%股权可以解决100人的激励问题,而且激励效果显著。再者,早期员工流动性也大,股权管理很麻烦,成本也很高。这是创始人需要注意的。 创始人绝对不要简单地认为,不就是那点钱吗?我有胸怀,有气度,我能分享!问题是,股权分配不是单一的钱的问题,股权的背后对应的是你如何搭班子。这些股份要分享,关键是分对人,给该给的人。对于那些既有创业能力,又有创业心态,经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工,可以尽早安排股权,让他们变成合伙人,一起将公司的蛋糕做大! 股份要分享,关键是分对人,给该给的人。但谁才是对的人? 欢迎WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading

格局小的老板只会赚钱,格局大的老板懂得分钱!

家族企业的规模一般来说不大,往往会出现“做不大等死,做大找死”这样的情况。这是家族企业在发展过程中会遇到的实际又不可避免的难题。 家族企业由于缺乏专业的管理人才,往往会出现很多问题,总结起来,通病有以下三种。 1.人才流失 每年大量经理人、员工离职跳槽成为民营企业发展中普遍存在的一个问题。企业招人越来越难,留人也越来越难,而核心员工尤其是骨干员工的离去对企业来说是重大的损失和创伤。 家族企业所有者在管理专业背景上不一定是强大的,但是他们绝对拥有雇佣高级经理人的资金,给出的年薪也绝对不会少,可是即使这样,也很难将人才流失率降低。这是很多家族企业都面临的问题,也是需要反思的地方。 2.管理效率低、成本高 企业管理效率低,成本增加。对于很多中小企业而言,企业做大以后,产生很多看不见的间接管理成本,管理幅度已经很难达到直接管理。在这个过程中,如何有效的进行管理是发展中企业面临的困扰。 管理难题是每个企业都要面临的挑战,管理的效率取决于企业的很多方面:企业规章制度、内部流程管理、企业文化、老板性格、企业架构等等都可以影响企业的管理效率。 3.员工能动性低下 在固定工资的激励制度下,员工是在给老板打工,干多干少都一样,员工积极性不高,出工不出力。对于美国人企业来说,都有自己的人才框架,不同层次的员工,绩效考核有所不同。企业的员工薪资体系如果仅仅依靠简单的工资制度,则很难让员工发挥出他们的主观能动性。设想一下,每个月固定的工资,还想让员工给你卖命,你这就是相当于用白菜钱买猪肉,不切实际。 出现上述问题的原因在于:企业是老板自己的,老板在为自己干,而员工在为老板干。企业利润与员工利益无关,事不关己高高挂起。所以企业发展即使再困难,老板也不好放弃,而员工稍有对企业不满意便会离职走人。员工对企业并没有很高的归属感与认可度,不具备与企业同甘共苦的先决条件。 格局小的老板赚钱 格局大的老板分钱 当企业发展到一定阶段的时候,光靠老板一个人、一个家族的能力与财力是很难再去突破的,这个时候就需要更多的人才加入到咱们的事业中来。   然而如何吸引和留住核心员工,让他们死心塌地的为企业干活? 所谓“分钱”也就是我们所说的用股权激励措施对员工进行激励。员工拥有股份之后,这就使他们真正明白自己是在给自己干!以此保证人选的质量和稳定忠诚。另外薪酬与工作价值挂钩,员工很少考虑成本,股权与利润挂钩,自动控制成本;薪酬只关注自己,股权更关注全局,因为公司“有我一份子”;薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来成长。股改后员工一方面会积极主动的开拓新市场、开发新客户,加倍努力创造高利润。另一方面会降低成本,节省费用,自然而然达到开源节流的效果。股权激励制度不仅有效的留住人才,吸引人才,更重要的是他们会像干自家活一样关注企业的利润,关注企业的发展。员工关注企业的发展,关注利润,公司的利润自然提高,公司也就会越来越发展壮大。所以,我们说,小老板只会“赚钱”,而大老板还会“分钱”! 若想知道如何吸引和留住核心员工,让他们死心塌地的为企业干活。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式。欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有 Continue reading

如何像马云一样,用7%的股权控制整个阿里?

很多人知道,马云是阿里巴巴的灵魂人物,但马云仅持有阿里7%的股权。 他是如何用7%的股权控制整个阿里呢? 1.合伙人制度 2013年,马云正式宣布合伙人制度,强调合伙人的价值观和文化认同。 尽管马云称“我们建立的不是一个利益集团,更不是为了更好地控制这家公司的权力机构,而是企业内在的动力机制”。 但是,阿里要求合伙人必须持有公司一定股份,合伙人要在60岁时退休或在离开阿里巴巴时退出合伙人(永久合伙人除外),而永久合伙人只有马云和蔡崇信。 同时,要想选举新合伙人,需全部合伙人75%投票支持,而罢免合伙人需51%的投票支持。 实际上,通过合伙人会议的各种设计,马云、蔡崇信等创始合伙人将公司的核心控制权集中在手中,只是更为隐蔽,也可说是巧妙。 2.采取AB股的二元股权架构 即公司创始人和高管持B类股票,投资人持A类股票,B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。 港交所不认同AB股架构,认为阿里管理层通过合伙人制度控制公司,违反同股同权原则,对本想在香港上市的阿里巴巴说“不”。 阿里巴巴为控制权不愿放弃合伙人制度,遂赴美上市。但目前港股已经放开了这个限制,小米也将成为第一个使用AB股二元股权架构的赴港上市公司。 3.董事提名权 合伙人会议的主要权利体现在董事候选人的提名权上,不是按持股比例分配的。 首先,提名董事权写入章程,并控制修改章程的表决权。 阿里合伙人拥有提名50%以上董事候选人的专有权,这是写入公司章程的,而要想修改章程中关于合伙人提名权的条款,必须在股东大会上得到95%的到场股东或委托投票股东的同意。 而马云一人就持股8.9%,即使在IPO后,永久合伙人马云、蔡崇信仍分别持有阿里7.8%、3.2%的股份,阿里巴巴合伙人团队的“董事提名权”牢不可破。 其次,提名不通过,有权指定临时董事。 虽然合伙人提名的董事,需年度股东大会半数以上的赞同票,才能当选;但如果未当选或当选后因任何原因离开董事会,则阿里合伙人有权指定临时过渡董事来填补空缺,直到下届年度股东大会召开。 即是说,合伙人提名的董事,不论股东会是否同意,合伙人总能让自己提名的人行使董事的权利。其已实际控制公司半数以上的董事。 4.一致行动人协议和投票权委托 软银、雅虎和中投与阿里达成一致协议,在将来董事的投票中,基本上会支持阿里合伙人团队。软银和雅虎还将在股东大会上为阿里巴巴所提名的董事投赞成票。 有限合伙公司是马云股权设计的重心,普通合伙人+特殊合伙人+有限合伙企业构成有限合伙股东,法律特色是,具有天然法定股东代表,执行合伙人做决定,其他人只有分股权,有限合伙是很好的持股平台。创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading

老板,这才是人才流失的真相!

据调查,超过50%的员工把一半以上的精力都花在了寻找下一份工作上… 这句话让很多老板不寒而栗! 内部布局混乱、高管分帮结派; 人才流失严重、企业无人可用。 到底该如何破解企业发展之困? 1.没有一致的利益难有人心的统一 人心不齐是因为利益不一致。人与人之间的矛盾也多源于这种不一致。现实中我们每天都浸泡在这种一致与不一致的纠葛当中,比如毫不相干的两个人组成家庭以后,因为共同目标而心向一处,即便有矛盾也会因为终极目标的一致而积极化解,相互妥协,一致对外,而一旦分道扬镳,不互害就很好了,因为这时他们是在考虑各自的利益最大化。公司就不同,公司的每个成员是怀揣着各自不同的预期走到一起的,试探、观望,以能够达到自己的最大预期为目地,达不到就会走人,老板想什么、公司发展如何都和他无关。传统的组织模式,老板和员工之间是雇佣和被雇佣的关系,利益的关注点不一样。员工只有工资和奖金,公司挣多挣少和他没有什么关系,挣多了老板也不会多分给他,挣少了老板也不敢不发工资给他。他只关心分在他碗里的东西够不够分量,至于锅里还有什么、有多少他不管,也管不着。这种利益的不一致就导致了不同的行为表现,比如,员工每天只工作8个小时,而老板恨不能24个小时都用来工作;遇到问题或者困难时,员工本能的会找借口不去做或者推责任,老板则是本能的去找方法解决问题,甚至于企业面临倒闭的时候,员工可以轻松的转身离开,而老板却无路可走,只有独自承担。另一方面,因为信任的基础是双方利益的一致性,当利益不一致,老板和员工之间就很难有信任,不仅语言显的苍白,即便把心掏出来员工也未必会信,而没有信任,相互之间也如同隔皮猜瓜一样,猜不准各自的心,要统一就更难。人心不能统一,归根结底是因为利益不统一,那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿,这个世界上人们能看到的最真实的就是钱,所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上,自然就会达到人心的统一。 2.用股权统一个人利益和公司利益 相信大家都看过这样一个段子:新媳妇刚过门那天看见新郎家有老鼠出没,就只是看热闹,洞房花烛之后再看到老鼠就是穷追猛打,怒斥老鼠偷吃她家粮食。这个段子诠释的就是利益一致人心才会一致这个道理。在公司,如果个人利益和公司利益不统一,作为个体就会本能的只关注自己那一块儿,表现上就是到点儿上班,到点儿下班,没有创造力、主动性、责任心,这是最让老板头痛的,怎么办呢?最好的办法就是用股权把个人利益和公司利益统一起来。可以采用自主经营的模式,就是把经营权分一部分给员工,让每个自组织(小组或者部门)自主经营,共享其收益,而不是只有工资和奖金。这样就把公司的利益和自组织的利益匹配起来,让每个人都在为自己做,本质上也是在给公司做,比如稻盛和夫的阿米巴经营,韩都衣舍的小组制,还有中国农村的包产到户也是把土地的经营权放给了农民。还可以采用干股激励,根据业绩共享公司的利润,让关键人员享有股权对应的分红权,晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励基础上还有更好用的方法是增量激励,就是把比上年增加的利润大部分分给员工,没有增加时就不分,这样会鼓励大家关注公司发展,创造更多价值。不管是自组织还是干股激励,都非常简单好用,因为不需要变更章程,作为股权激励的第一步,可以积极去尝试,尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益,不能共担风险,亏了还是公司的,一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时,员工不仅不能和公司共担,还会选择离开。所以只可以在短期内使用,不可以长期使用,特别是对关键的核心人员,不仅要能共享,还要能共担,因为所有风险都由老板一个人承担,对公司的长远发展并不是好事。 3.用股权统一近期利益和远期利益 不管是自组织还是干股激励,都只是侧重于统一近期利益,不能和未来挂钩,但是那些核心人员特别是高管,他们更关注未来,如果看不到未来,他们会感觉不踏实。而且如果只有近期利益,没有远期利益,也不可避免的会出现一些涸泽而渔式的短期行为。所以就要考虑在自组织和干股激励的基础上再增加一部分,让他们看到未来。可以使用虚股激励、期权、股权认购、股权众筹等方式实现其享有对应股份的未来的增值权,这就把公司和个人未来的利益统一起来了,从另一个角度看也是把近期利益和远期利益统一了起来,因为收益与付出有时间差,尤其是那些长效性付出。具体操作方法我在以前的文章中也都有论述,这里不再赘述。虚股到一定阶段可以转成普通股,也可以不转,转或不转都能实现近期利益和远期利益的统一。但是期权、股权认购、股权众筹这些方式最大的缺点是需要修改章程,比较麻烦,而且不小心碰到小人的话,也会带来一些无谓的痛苦和消耗。 远期利益一定要和业绩挂钩,特别是增量业绩,如果没有增量,虽然有股份,也还是没有对应的分红权。这样才可以让他们既有安全感,又有使命感,既能鼓励他们不得不拼命为公司创造价值,又能防止他们偷懒、坐享其成。近期利益和远期利益的统一主要是针对核心层,当他们把青春押在这里,公司是应该让他们看到未来的,但是这需要一个过程,需要在公司成熟的时候再采用这种模式,刚开始可通过代持干股或者经营权共享去做。 4.统一了利益就会统一人心 当公司和员工之间的利益高度一致时,统一人心就是水到渠成的事情。 当利益一致时,信任就有了基础,老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素,有了信任,沟通会简单很多,沟通成本也就降低,效率也会提高,在这个基础上推行组织的扁平化,去中心化,也会相对容易,公司的文化建设也会变的简单,这一切都源于利益的一致性。 当利益一致时,也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担,让每个人发自内心给自己做,把曾经的不可能变成可能,变成人心所向往,不再需要那么多监督,不再有损公肥私的不道德行为,每个人都知道伤害公司也是伤害自己,关注公司就是关注自己。 统一了利益就会统一人心 ,但如何执行又是一门好学问。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading
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