WMA Blog & Articles | WMA 富道学院 - Part 77

做生意,要学会这九个字

每位成功的老板,他们之所以成为各个业界的翘楚,是因为他们懂得并能做得到这九字。 人 人,讲的是做人和用人。 他们多数很会做人,在为人处事方面做得总是恰如其分,所以他们人脉广泛,人际关系良好,无论跟政府,还是跟其他企业,甚至包括竞争对手在内,彼此之间关系都处理得比较融洽。在用人方面,他们深知人企业立足和发展的根本,所以在选人、用人、留人上更舍得下本钱,不惜一切代价用心养住企业的有用之才,为企业的发展提供了强大的人才保障。   快 快,讲的是速度。 速度致胜,这就是下手要早,干得要快,结果要好。 他们总是事事超前、步步领先、快马加鞭,才使得他们总能抓住商机、赢得商机! 巧 巧,讲的是有智慧、有思想、有方法。 他们多数都比较聪明,他们喜欢思考、爱好学习、善于总结、注重调研、擅长分析,面对错综复杂的市场,面对各种压力和挑战,他们总能从问题的表象看到问题的本质,从千头万绪、蛛丝马迹甚至重重阻挠之中,找出解决问题和困难的巧妙策略。在企业经营管理中,从不蛮干乱干,而是精于调查分析,千万百计竭尽脑汁,从各种方案之中探寻适合本企业发展的巧妙应对之策。 狠 狠,讲的是下血本,有力度。 对看准了的事,他们舍得下大本钱,无论投资、促销、广告、公关等,还是各种资源配置上都是大手笔,要么不做,要么一鸣惊人,这就是一种狠劲。狠,是一种霸气,是一种豪迈,更是老板们雄心壮志征服江山的自信。也许有时候,他们手头并没有多少钱,但是他们干事创业的大手笔大气魄,那种狠劲同样体现得淋漓尽致,而从不是那种小打小闹小家子气! 敢 敢,讲的是胆识、魄力、果断。 他们有着超人的胆识,魄力十足,处事果断,他们敢为天下先,面对可能的风险和困难,敢于出手,敢于挑战,他们相信风险和机遇并存.没有风险的商机是不存在的,而风险越大的时候,可能是利润最高的时候,因此他们做事不怕不等不靠,而是身先士卒、果敢行动,拔得头筹、夺得商机! 活 活 ,讲的是灵活变通、能屈能伸。 他们做事讲原则,更讲求灵活变通,他们在不违背核心原则的情况下,总能把事情处理得圆融,使人性、纪律、利益等方面的冲突,得以完美地解决。活,还表现在他们的能屈能伸,能低头默默无闻的干事,也能昂首阔步勇往直前;他们张弛有度,胜不骄败不馁。 稳 稳 ,讲的是稳妥、稳健。 他们做事总能用心用脑,他们会调查、会总结、会分析、会定位、会解决,做事沉稳老练、条分缕析、有条不紊,做事真实、扎实、踏实、务实。面对困难、危机、风险,从来面不改色心不慌,不慌不忙、镇定自若,从容应对,尽显成熟沉稳之内功。 野 野 ,讲的是出其不意和奇谋妙计。 在长期的商海搏杀中,练就了一套过硬的杀敌本领,他们明白如果按常规思路和习惯做法,往往很难打败竞争对手,更难把本企业做到极致.要想实现自己心中的宏伟理想,就必须走出传统、超越传统,不按套路出牌,找出适合本企业发展的奇谋妙计,走出本企业发展强大的特色之路。“野路”,使竞争对手永远猜不透、看不懂、追不上,从而保持本企业的核心竞争力,使本企业勇往直前、永远领先! 新 新 ,讲的是完善与创新。 他们从来不会满足于过去的既定格局,他们时刻致力于完善与创新。因为只有完善与创新,才能保证本企业不会落伍,才能保持企业旺盛的活力、动力,才能促使企业持续不断地进步,才能最终保证企业发展日新月异、日益强大! 若想促进企业不断地进步,不得不把握最夯的管理机制——激励股权战胜商界。股权设计不仅是管理员工的一套做法,也是增强企业收入的策略。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading

栽培员工,让他强大到可以离开!

现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”管理,是激发和释放每一个人的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结——企业不敢放手培养员工,而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。“栽培员工,让他们强大到足以离开。” 后边还要配搭一句:“对他们好,好到让他们想要留下来。” 挺高的境界。 这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的,这厮是一个花花公子,老嬉皮士。不过,这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。 他这句话,基本说到了职场“东家”与“员工”博弈最终极的问题,值得深思。 公司为什么要栽培员工? 在职场,一般的优秀企业,都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人,就直接从人才市场招什么样的人。 一来,内部员工更值得信赖。企业对内部员工大多知根知底,摸透了脾气秉性,经过一定时间的考核,认可了他们的人品,可信赖度明显超过新人,可降低公司风险。 二来,内部员工更值得托付。内部员工熟悉公司业务,与公司企业文化匹配度更高,他们也更加认可公司,忠诚度明显高于新人,比起空降的新人,公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。 所以说,员工如果是一个好苗子,领导就会不遗余力地浇灌他,希望他茁壮成长。 会考虑员工翅膀硬就飞走的情况吗?答案是:当然。 彼得原理讲:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理,就像我们平时打游戏一样,一直通关,一直胜任,一直进化。那么,是游戏,总会有最后一个大BOSS,战胜了,就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。 对于这种人才,每个领导都是爱恨交加。 小李,创业公司员工,月薪1万。2年前,他刚刚毕业,就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩,当年,从他提交的一个非常不成熟的策划案,看出了他的某些潜力,就破格将零经验的他录用了。如今,小李经过历练,已经成长为一个能力极强的决策者,并带领着公司团队抢占市场,却在不久前提交了辞职申请书。 老板看到后,沉默了良久,说:“你先回去,我想想。”随后,就让HR为他安排了离职事宜。 从离职到彻底离开,小李和老板一句话都未曾说过,两个人都默契地保持着沉默。 而同事这边,却展开了火热的讨论,有人说,小李被对手公司挖走了,见利忘义。还有人说,小李可能与老板意见不合,所以就走了。说法不一。 后来,有人为公司打抱不平,就跟老板说:“小李这样做,你就这样轻易同意了?” “公司成立两年多了,来了很多人,也走了很多。他只是其中一个而已,可能,咱们这里对于两年前的他来说,确实是非常不错的选择,但如今,他手里有了更多的选择权,为什么要留下他?如果,咱们公司的员工入职之后,一年、两年后,都发现自己很难再找到其他工作,简历也不漂亮,工作经历也难以启齿,感觉自己毫无市场竞争能力了,不得不在这里混下去,那才是最可怕的事情啊。” “咱们是创业公司,平台没什么大名气,如果离职员工不是靠平台的名字,而是靠自己的实力,跳到更好的地方,才能足以说明,咱们公司是优秀的。” 老板说完这些后,其他员工也就停止了对小李的八卦和议论。 现在,很多优秀的公司,大多提倡丛林法则,特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。 很多公司,都非常轻视员工们的苦劳,认为你加班是因为你自己能力不够,又非要担当这些责任,所以只能通过花费比强者更多的时间,来弥补缺陷。所以在网上,我们经常能看到很多人吐槽,自己已经努力到无能为力了,依旧不能得到重视和提拔,而有些人一个月只做一件事情,却讨老板的欢心,短时间内青云直上。 既然公司和老板,有权力选择强者作为自己的员工,并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工,凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢? 公司与员工在不断变化发展着,个体的崛起,无边界组织的出现,U盘式生存,Google式管理,新的现象不断出现。 一个员工如果强大到可以离开,而你因为害怕他离开留有一手,就是胜之不武。当他足够强大,就应该得到相应的礼遇。 对员工好,好到让他们想要留下来 如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉,那么这很简单,他已经不应该做员工了,他应该有股权,应该有更多的话语权,这是他通过努力之后的自我赋权。 以前,城里人生了小孩后会从农村找一个“小保姆”。但是现在,再也找不到了。以前是因为城乡剪刀差,农村人没有话语权,只要有碗饭有点钱,就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃,同样金贵,即使不是读书,去打工甚至创业,机会都很多。 同样,在双创的大背景下,个体如果足够强大,选择的机会也会更多。当然,公司留住员工的方式也在增多,期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业,要满足员工的马斯洛需求,既包括物质的,也包括精神的,才能真正留住员工。 当然,员工对自己的认知,企业对员工的认知,可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈,总会接近真相。 最后,再聊聊德鲁克,他老人家的话,放在现在仍然很有意义。 管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。 管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人,面对人性中的善,人性中的恶,人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。 很多人把管理当成一种工具,认为管理是用来操控的,因为它的目标是要让工作有结果,就必须操纵控制工作者的行为。这一条,是德鲁克坚决不同意的。 德鲁克说,领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度,然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。 领导力本身的定义是有人跟随你,你就是领导。最重要的,就是你把人领导到什么方向上。 企业家和管理者应该想一想,在你做生意的过程中,在你做经营和管理的过程中,你是在提升自己和你的追随者的境界呢,还是在让他们堕落呢?这就是德鲁克的管理学所坚持的,背后与众不同的东西,他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说,这些东西是骗不了人的,就好像一个人正不正直,这是骗不了人的。 所以,我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的,他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结——企业不敢放手培养员工,而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。话说,有些昔日的小作坊吧,你看你都已经走上正轨,都决定采取正规的公司管理制度了,就请彻底一些。 不要在管理员工、索要绩效的时候,大谈西方契约精神;而在发工资,谋福利的问题上,一本正经地讲:“你还记得当年吗?”。 培养激励员工,把他们当成是公司的一份子。若是善用股权激励,员工会为你拼命!! 欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程,欲知更多请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading

公司前景好不好,只需关注这3点

在很多场合,我都被问到这样一个问题:「一家企业能否有好的未来,应该如何判断?」 为什么要关注未来?对未来有好的预期,我们就会幻想出很多事情。跟未来讲故事,当下就能做出不一样的事。比如,企业家对法治的市场经济很有信心,对未来乐观,他就会每天都很勤奋地做事情。但如果觉得自己所处的不是法治的市场经济,乐观情绪没有了,对未来的判断悲观,可能人就离场了。 我们知道,只关注现在的,往往是忙忙碌碌、稀里糊涂的人。而研究历史的通常有两种人:一种是历史学家,靠研究历史来发现一些规律,同时也让自己生活得很好;另一种是失去自由的人,坐牢的人都研究历史,每天回忆自己过去做的事情,然后写很多忏悔、抗辩,这是研究自己的历史。所以关注未来很重要。 我做企业将近 30 年,从我的角度来看,一个企业家的价值观、他的生活方式、他到底在怎样提升自己的修为,决定了他的企业有没有未来。过去我们常说,看一家企业好不好,可以用 3 条特别简单的标准衡量。 第一,这个企业能否用一句话能讲清楚? 比如说可口可乐,你问它是做什么的?卖汽水的。奔驰,造汽车的。一句话就讲清楚,很简单。但是有些企业一句话说不清楚。说不清楚,就说明它的战略,它整体的思维,它的愿景、价值观都不清晰,还没有建立起一个稳定的商业模式,于是一会儿这样一会儿那样。 第二,这个企业有没有终端产品在销售? 不管老板讲得有多好,都得看他有没有在卖东西或者服务。如果一家企业的老板讲得特别好,却看不见在卖东西,往往就有问题。企业只要在走货,或者客户名单在不断拉长,就算是个好企业。至于老板偶尔说错一句话,交错一个女朋友,这都不重要。最重要的是要走货。 第三,企业老板下班后和谁在一起? 如果老板下班后总是跟公、检、法,跟纪委、银行的人在一起,企业八成要出事。因为跟这些人在一起,他要么想捞人、要么在平事、要么是找贷款。 如果老板下班以后总是跟学者、教授在一起,在学习、读书;或者跟运动员在一起,在锻炼;跟自己喜欢的人在一起,为了情感生活;跟家人在一起,对家庭、子女负责任……总之,老板在闲暇时间里是健康的生活状态,这公司基本没问题。 甭管别人怎么说,老板下班回家挺正常,这公司就是好公司。这意味着企业的老板解决好了他和自己的关系,也就是「何以自处」的问题。实际上,对一个企业家,特别是在商场上折腾了几十年的企业家,做到这一点不是太容易。他折腾几十年,自然会看到很多的阴暗和不堪。 但企业家解决好了和自己的关系问题,在经历了许多沟沟坎坎之后,还能对未来抱有期待和希望,始终充满激情与信心,他就能够带领企业往前走。前总理曾经说过,「信心比黄金重要」。有了信心,一个企业家经历了这么多事,看见了无数死亡,看到了无数人受伤受残,仍然会相信生是有价值的,相信未来会健全的走下去。 所以说,企业家自身的修为、训练、观念很重要,他首先能把自己搞定,然后才能带领企业往前走。如果他搞不定自己,肯定也无法搞定别人。而要搞定自己,就要先把自己「哄高兴」,用未来的美好前景来激励自己,站在台上、走在商场上,挺起胸膛去做那些创新和有价值的事。 激励好自己,就可以开始激励员工,激励股权会是一个很好的方式。激励股权如何善巧运用?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量打造共赢商业模式。欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 文章来源网络,版权归原作者所有 Continue reading

诸葛亮不是一个好合伙人

诸葛亮不是好的合伙人 我喜欢看《三国》。诸葛亮是刘备最好的合伙人,我年轻时特别崇拜诸葛亮。 创业以后随着对管理理解的深入,三件事让我对诸葛亮合伙人的人品打一个问号。刘备这辈子有三次生命危险时诸葛亮都不在身边,而且每次 CEO 诸葛亮都会对董事长刘备提出反对意见。 第一次刘备在长坂坡带着几十万老百姓逃命,眼看马上要被曹操追到,幸好救兵及时赶到才解围。第二次刘备决定去进攻西川(现在的四川),诸葛亮也提出很多反对意见,最后陪刘备去攻打的人是庞统。第三次刘备要进攻东吴,诸葛亮又强烈反对,刘备只好再次亲征。 好的合伙人,一定和创始人共患难。 是不是诸葛亮人品有限,水平很高呢?事实证明水平也一般。 第一、没有做好团队建设。中国有句老话叫“蜀中无大将,廖化为先锋”。刘备死后,蜀汉政权人才严重缺失。这样的人才问题是谁造成的?诸葛亮主政整个蜀汉,既没有能够成功引进人才,也没有能够更多地培养人才,说明诸葛亮不能够对团队建设起到贡献。 第二、没有建立授权制度。诸葛亮最后是累死的。原因是军队里面 20 军棍以上的处罚都要诸葛亮批准。这说明内部没有一个很好的授权制度。他不愿意授权,结果自己累死,蜀汉也没有做成一个伟大的公司。 第三、不懂得控制风险和回报比例。诸葛亮第一次北伐时,大将魏延提出想带 3 千精兵偷袭子午谷,被诸葛亮否决了,后来他带着 30 万人北伐。假如魏延提出的是 15 万大军,诸葛亮不同意是正确的。这样的冒险会把整个公司输光。在早期创业阶段需要摸索模式,3 千人仅相当于 30 万人的 1 %,所以这样的否决是不明智的。好的合伙人要懂得控制风险和回报的比例。 另一方面,团队是创始人的镜子,从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性。他很大的一个局限就是没有听进去诸葛亮非常好的建议。 不承认自己的短板,谁也找不到合伙人 合伙人首先是数量,然后是质量。 第一、创业团队要控制合伙人的数量。我觉得绝大多数草根团队合伙人数量在三到七人之间最合适。两人和没有合伙人没区别,有矛盾时这个制度没有用。三个人比较好,尤其当里面有一位女性,男女搭配干活不累。到了七人以上意见就不容易统一。 第二、质量。质量包括人品和水平。人品优先于水平。 人品必须要经过考验。在很多合伙制企业中,都有类似预备合伙人的机制,在这个阶段要有所考验。嘉御基金也有预备合伙人阶段,我们的董事、总经理就是预备合伙人。他们的工作水平,待遇、经济利益跟合伙人是一样的,但是没有合伙人的政治权力。在这个预备阶段,不是证明他能力有多强,而是我们要考察在他吃亏的时候,能不能吃亏,符不符合价值观。价值观很重要的核心就是“吃苦在前,享乐在后”。合伙人一定是做好准备愿意在这个团队中吃亏的人。 对于一引进就要求当合伙人的人,建议不要录用。预备期都不愿意接受,以后吃大亏不可能会同意。嘉御基金从来没有直接引进过合伙人,每个人必须从预备合伙人干起。而且我们并不承诺预备是能够转正的,这是人品的第一个检验。 在水平方面,最重要的是跟创始人的互补性。 互补性的难点通常在于创始人不愿意承认自己的短板。如果不知道自己的短板,就无法欣赏别人的长板。马总之所以选择蔡崇信作为最早的合伙人,是因为他认识到自己的短板。他永远不想搞懂财务,就找一个很信任且这方面能力比自己强很多倍的人。 所以一个创始人如果不承认自己短板,就很难找到互补的合伙人。但是了解自己短板的过程非常痛苦,要用笔写下来看自己哪些事真的不行,这样你才对合伙人充分尊重。合伙人也会觉得能合在一起。所谓合伙,能够形成更大的合力。 团队是创始人的镜子,因此合伙人必须得慎选。相对的股权激励的对象也是合伙人之一,那又应该如何在对象上做挑选呢?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业打造双赢的商业模式!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 文章来源网络,版权归原作者所有 Continue reading

民企老板,是时候“放手”了!

民营企业大多是一个人或者一个家族的企业,产权结构单一、封闭,直接导致了其决策的封闭和武断,并且人们有一个通病,那就是一旦掌握了权力,就不肯轻易放手。所以就像人一样,往往总是在平日里忽视保养,而在有了病之后才开始寻医问药。前段时间有两位老板找我,希望我能担任他们企业的独立董事。一位是因为卧病在床,担心企业不能持续,要把企业交给董事会,这样他会放心;一位是因为总经理对未来没有安全感要离职,我建议他成立董事会并给总经理股份期权,算是平稳过渡过来。 其实我们本来可以不那么被动,如果提前做好准备,把科学的治理结构搭建起来,适当放权,就不会有问题,即便有问题也会很坦然就处理掉。 一、早放手,早受益 民营企业治理首先要从完善治理结构入手,从决策权开放或决策权和产权一起开放开始。一方面,早开始治理才有可能早健全,因为一个公司治理结构的完善通常是一个漫长的过程,一般需要3-5年,更长可能需要10-20年,一个国家的治理也是如此;另一方面,即便是你现在不舍得开放产权即对员工实施股权激励,将来你现在的公司还是你个人或者家族拥有全部或绝大部分产权的概率也很小,一是因为遗产税,两代之后大概资产的70%左右都要用来缴税了,这还没算房产税等等,所以现在有“富不过二”之说;二是目前二代能接班或愿意接班的概率也不过20%,所以未来你的企业80%的概率还是要交给外人打理,那么如果没有提前做好充分准备,将会出现内部实际控制人掌控的局面,也就是说你的企业真的就不是你的企业了。 二、决策权开放 如果从决策权开放,就要成立真正的董事会,让经理人或引进外部董事参与决策。如果公司股东比较多,可以先成立股东会,然后再选出董事成立董事会,最好能有一名员工董事,也让员工看到希望;如果是一个人或两个人的公司,没有那么多股东,可以成立橄榄型的治理结构,让股东都担任董事,然后再由大股东提名2-3名非股东董事,如员工董事或者独立董事等。这种决策权开放、产权封闭的模式,做到极致就是彻底开放决策权即完全退出决策层,创始人或其家族只担任监事席位。民营企业在为了确保二代不愿意或者不能接班时,企业还能健康、持续的延续下去的时候可以选择这种模式。这种模式比较典型的例子是河北大午集团的私企“立宪”制和香港李锦记集团的“家族委员会”,这些治理结构的创新对我们都很有借鉴意义。 三、产权开放福利多 如果从产权开放,就是给员工股份或实施股权激励,这样就会迫使你为了减少矛盾,不得不成立董事会,从而做到决策权上的开放,最终达到规范治理的目的。这种从产权上开放的模式好处很多,比如可以充分调动员工的积极性,让每个员工都意识到是在给自己工作,不然无论你如何激励,都不能解决员工凭什么给你干的问题。从产权上开放,也是在考量一个老板的胸怀,做老板的不能光想着企业挣了钱就是自己的,不愿和别人分钱,也要想到企业做好的、做长久的是少数,活不下来、做死的是多数,据统计,目前80%的企业活不过10年。如果能把股份分给大家,那么当企业有难时,就会有更多的人帮你承担,从而可以保全企业甚至东山再起。 四、不怕慢,就怕错 有了股东会和董事会,然后再成立监事会和总经理班子,这样,一家民营企业的治理结构也就健全了。这种结构对民营企业来说虽然不是最好的结构,但却是最安全的结构,对于达到一定规模的企业来说,不是怕慢而是怕错,美的老板何享健也说宁愿走慢两步也不走错一步。所以达到一定规模的企业更应该关注企业治理的完善与创新,如果你的企业年销售额到了5000万,建议你把30%的精力放在治理上,如果到了1个亿建议你把60%的精力放在治理上,如果达到10个亿,最好把80%的精力放在治理上。民营企业如何稳健、持续生存是一个大问题,解决这个问题的关键是企业治理结构的完善与创新。而治理结构能完善创新到什么程度,取决于老板的胸怀和魄力、老板想放权多少。双手紧握最多是一捧,张开双臂拥抱的是世界。山东鼎好餐饮的老板韩震董事长听我讲公司治理的课程,仅仅听了半天,他就说他明白了,我问他怎么明白的,他说“找你啊”,结果第二天他就把合同拿来了。现在鼎好餐饮已经成立了董事会,并实施了第一期股权激励计划,成为山东省率先实施股权激励的餐饮企业。所以说不怕知道的晚就怕不发展。当然更重要的还是要借助科学的方法,结合自身的特点和需要,才能找到适合自己企业的模式,让我们的企业走得更远更久。 民营企业该如何稳健、持续生存?其中必要关键是企业治理结构的完善与创新。就让股权激励课程,让你开启更多相关管理知识。欲知更多课程,可点击股权战略课程。 本文作者为股权战略管理专家、泰山管理学院院长马方,发表于《销售与市场》杂志评论版2014年02期,仅代表学术观点,不持任何立场。 Continue reading

用明天的钱激励今天的员工!

万科的事业合伙人制将人们的关注点转移到股权激励,让我们对股权激励又有了新的认识。万科以前是倡导职业经理人制的,后来他们发现职业经理人可以共创共享,但不能共担,所以现在开始打造事业合伙人制,通过股票跟投和项目跟投的方式让经理人变成自己人。现在,越来越多的老板开始关注股权激励,但是很多老板还心存顾虑,认为股权激励是在向员工分自己的股份,有点舍不得,也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质,在利益面前,内心才会有很多的不舍。 那么股权激励的本质是什么呢? 一、一个很小的故事 我经历过这样一件事,给我印象非常深刻。有一个做老板的老乡过来听课,课后一起吃饭,忘记了时间,转眼6:40了,而他要坐7:30的火车,一般情况至少需要1个小时才能赶上火车的,而现在只有50分钟。我劝他第二天走,他说第二天他有一个很重要的活动,一定要赶回去。我便送他坐上了出租车。后来他给我信息说已经坐上火车了,我很吃惊,就问他,他说:院长,我用了你讲的股权激励啊,我给出租车司机说如果他能在7:20之前赶到火车站,我就多给他30块钱,所以我就坐上火车了。我们假定我这个学生第二天参加活动的直接或间接收益为1万元,建立如下模型: 二、激励与收益关系 从这个模型中,我们看出,如果出租车司机没有收益,我这个学生也没有收益;如果出租车司机有30元的收益,我这个学生就会有1万元的收益。再仔细分析,你会发现,出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的,所以股权激励是用明天的钱激励今天的员工。你还会发现,在这个案例中,司机的贡献最大,得到的其实并不多,但是却很开心,而我这个学生则收益更大,所以股权激励是个双赢的游戏。故事虽小,却很好的诠释了股权激励的本质。 三、股权激励分的是增量不是存量 股权激励鼓励大家把业绩做大,做增量业绩,通过一定的预期目标或者一些绩效的设置,来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献,然后从中分出一块给经理人,所以,股权激励要先有贡献,才有激励,它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份,分的是增量而不是存量。如果分的是存量,那不是股权激励,而是大锅饭的平均分配,明天的股份是员工和老板一起创造的,但更多的是员工创造的,而员工从中分的是很小的一部分。 四、股权激励同时具有约束性 在所有的激励方式中,唯有股权激励,既有激励性又有约束性,因为对激励对象来说,他好好干,就会得到他想要的,不好好干,什么都没有,即便是得到了股份,也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为,如果不好好干,他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作,因为他的股份和公司的股份在一起,即便不考虑公司只考虑自己,也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的,同时也有约束性。 五、股权激励建立的是利益共同体 股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常,老板和员工之间表面上看是利益共同体,其实不是,老板和员工只能分享现在可分享的利益,未来的利益其实和员工没有关系,都是老板的,所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好,员工骨子里是不会当真的,同样,未来的风险也和员工没有关系,无论老板多么忧心未来的风险,员工也不会真正动心,老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难,统一利益容易,当老板和员工利益一致,员工就会和老板一样关注公司的发展,和老板一起,创造未来,享有未来,承担风险。能让利益统一起来的,特别是远期利益,惟有股权激励可以做得到。 六、股权激励能唤醒主人意识 通过把股份分给员工,员工的身份就从员工转为股东,这种身份的转变会让他有非常强的参与意识,应了那句”屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会,当你和员工讨论事情的时候,员工基本上不会和你争论,你说什么便是什么,而他是不是真的赞成,你并不知道。当你把股份分给他们,他对公司的关注和以前是不一样的,比如泰山管理学院,员工有了股份之后,他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的,但是,对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养,主人意识的兴起和唤醒,会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。 七、股权激励让员工有独立人格 激励的实施可以让老板有独立的人格,也让员工有独立的人格,对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰,在我的股权激励课上,总经理李进和大家分享了这样一句话:我们非常幸运,这辈子碰到了我们的老板,老板也很幸运,这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励,让员工成为企业的主人,让老板和员工之间相处,都有了独立的人格,人和人之间也更加平等,更加信赖,如果没有股权激励,李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗?股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情,股权激励可以让员工安全,也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质,你会放下内心诸多的不舍和顾虑,不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。股权激励好处众多,有效调动员工积极性的共赢商业模式。 欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程。欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 Continue reading

早期股权配置四大禁忌:创业不能有钱就任性!

对于创业者来说,对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”,创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队,许诺股份,成为合伙人。像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等,这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者,有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。 这些创业早期的贵人不是不能做合伙人,但有一点创始人要明白,请神容易送神难。主要创始人如果在人家两肋插刀帮你的时候,你一激动送上20%的股份,这将为你的以后埋下隐患。   1.早期的贵人——不一定就是合格的合伙人 所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者,他们有钱,有客户,有供货资源,或者有场地、厂房。 林俊刚开始创业时,他的一个高富帅发小说,可以利用老子的关系为他对接上下游的资源。林俊激动加感动,在酒桌上就许诺给这位发小20%股权作为回报,并形成了文书。这之后,不知道是这位高富帅吹牛,还是压根就没把这事儿当回事,对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着,再遇到贵人拿什么给人家?林俊左右为难,郁闷之极! 这肯定不是个案。很多创业者在创业早期都是势单力薄,孤军奋战,这时候如果有人说可以提供帮助,创始人就很容易脑子一热,给早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权,把他们变成公司合伙人。不是说这些人不适合当合伙人,问题是创始人需要明白,创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的,不是一朝一夕,也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源,但不全职参与创业的人,最好的办法是谈项目提成,谈利益交换,一事一议,一把一清,一事一结,而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事,发现这个人确实想创业,也符合创业团队的需要,那时候再邀请入伙给股份不迟。 2.让天使投资人控股——也可能是“引狼入室” 马可是个90后,创立了一家O2O家装公司,当时3个合伙人凑了49万,碰到了一个房地产大老板,说一方面可以提供客户资源,一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的“天使”真是喜从天降,想都没想,就收下了大老板的51万。顺理成章的是,大家按照各自出资比例,就高效地把股权给分了,即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%,房地产大老板占股51%。 刚开始的一两年还算风平浪静,马可他们按照自己的想法把公司做得风生水起,有声有色,大老板也确实很帮忙,也很信任他们,基本不干涉创业团队的具体事务,这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是,到了第3年,马可他们发现,当初的股权分配极其不合理。更为要命的是,公司想引进外部财务投资人,但多个投资人做完尽职调查后,表示不敢投他们这类股权架构,因为担心那个大老板随时翻盘的危险。 所以,创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是:投资人投大钱,占小股,用真金白银买股权;第二个逻辑是:创业合伙人投小钱,占大股,通过长期全职服务公司赚取股权。说白了,就是投资人只出钱,不出力,所以他们要多出钱,出高价钱买股权。创始人既出钱(少量钱),又出力,关键是出力,所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此,天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高,不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。 3.给兼职大牛不小的股份会养成“大爷” 刘铭通过朋友介绍,在一家著名的IT公司找到个兼职的技术大牛,谈妥的条件是给这个兼职技术大牛15%股权,实际上这个大牛就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月,这个技术大牛还算不错,断断续续参与项目。但到后来,总是借口各种理由,很少参与技术支持,一年后基本上就不再参与了。刘铭觉得,花了大本钱,办了件小事,得不偿失,真是血的教训! 对于这样技术NB、但不全职参与创业的兼职人员怎么办?最好的方法有两个:一是外包,做到什么程度,拿出什么样的原型产品,或者开发到什么程度,给多少钱,也是一把一清;二是按照公司外部顾问标准发放少量股权,这个股权来源于期权池,而不是按照合伙人的标准配备大量股权,造成后期工作的被动。 4.给早期骨干员工不少的股权——很有可能是“无用功” 创业者宁馨发现,公司里有几个小伙伴干起活来确实卖力,把公司的事儿当成自己的事儿干,于是在总共才9名员工的情况下,就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权,也就是每人4%的股权。后来的事实却让她很无奈,因为,这些员工最关注的是涨工资,并不看重股权。 实际上,在创业早期对普通员工过早发放股权,一方面造成公司股权激励成本很高,另一方面,员工也不买账。因为,你给某个员工发4%、5%的股权,激励效果很有限,有时候不仅起不到正激励,甚至起到副作用。为什么?有的员工很可能认为,你是不想给他们发工资,通过股权来忽悠他们,给他们画大饼。这时候,你的好心变成了驴肝肺。 如果在公司的中后期给员工发放激励股权,公司发展前景看好,你很可能5%股权可以解决100人的激励问题,而且激励效果显著。再者,早期员工流动性也大,股权管理很麻烦,成本也很高。这是创始人需要注意的。 创始人绝对不要简单地认为,不就是那点钱吗?我有胸怀,有气度,我能分享!问题是,股权分配不是单一的钱的问题,股权的背后对应的是你如何搭班子。这些股份要分享,关键是分对人,给该给的人。对于那些既有创业能力,又有创业心态,经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工,可以尽早安排股权,让他们变成合伙人,一起将公司的蛋糕做大! 股份要分享,关键是分对人,给该给的人。但谁才是对的人? 欢迎WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading

格局小的老板只会赚钱,格局大的老板懂得分钱!

家族企业的规模一般来说不大,往往会出现“做不大等死,做大找死”这样的情况。这是家族企业在发展过程中会遇到的实际又不可避免的难题。 家族企业由于缺乏专业的管理人才,往往会出现很多问题,总结起来,通病有以下三种。 1.人才流失 每年大量经理人、员工离职跳槽成为民营企业发展中普遍存在的一个问题。企业招人越来越难,留人也越来越难,而核心员工尤其是骨干员工的离去对企业来说是重大的损失和创伤。 家族企业所有者在管理专业背景上不一定是强大的,但是他们绝对拥有雇佣高级经理人的资金,给出的年薪也绝对不会少,可是即使这样,也很难将人才流失率降低。这是很多家族企业都面临的问题,也是需要反思的地方。 2.管理效率低、成本高 企业管理效率低,成本增加。对于很多中小企业而言,企业做大以后,产生很多看不见的间接管理成本,管理幅度已经很难达到直接管理。在这个过程中,如何有效的进行管理是发展中企业面临的困扰。 管理难题是每个企业都要面临的挑战,管理的效率取决于企业的很多方面:企业规章制度、内部流程管理、企业文化、老板性格、企业架构等等都可以影响企业的管理效率。 3.员工能动性低下 在固定工资的激励制度下,员工是在给老板打工,干多干少都一样,员工积极性不高,出工不出力。对于美国人企业来说,都有自己的人才框架,不同层次的员工,绩效考核有所不同。企业的员工薪资体系如果仅仅依靠简单的工资制度,则很难让员工发挥出他们的主观能动性。设想一下,每个月固定的工资,还想让员工给你卖命,你这就是相当于用白菜钱买猪肉,不切实际。 出现上述问题的原因在于:企业是老板自己的,老板在为自己干,而员工在为老板干。企业利润与员工利益无关,事不关己高高挂起。所以企业发展即使再困难,老板也不好放弃,而员工稍有对企业不满意便会离职走人。员工对企业并没有很高的归属感与认可度,不具备与企业同甘共苦的先决条件。 格局小的老板赚钱 格局大的老板分钱 当企业发展到一定阶段的时候,光靠老板一个人、一个家族的能力与财力是很难再去突破的,这个时候就需要更多的人才加入到咱们的事业中来。   然而如何吸引和留住核心员工,让他们死心塌地的为企业干活? 所谓“分钱”也就是我们所说的用股权激励措施对员工进行激励。员工拥有股份之后,这就使他们真正明白自己是在给自己干!以此保证人选的质量和稳定忠诚。另外薪酬与工作价值挂钩,员工很少考虑成本,股权与利润挂钩,自动控制成本;薪酬只关注自己,股权更关注全局,因为公司“有我一份子”;薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来成长。股改后员工一方面会积极主动的开拓新市场、开发新客户,加倍努力创造高利润。另一方面会降低成本,节省费用,自然而然达到开源节流的效果。股权激励制度不仅有效的留住人才,吸引人才,更重要的是他们会像干自家活一样关注企业的利润,关注企业的发展。员工关注企业的发展,关注利润,公司的利润自然提高,公司也就会越来越发展壮大。所以,我们说,小老板只会“赚钱”,而大老板还会“分钱”! 若想知道如何吸引和留住核心员工,让他们死心塌地的为企业干活。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式。欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有 Continue reading

如何像马云一样,用7%的股权控制整个阿里?

很多人知道,马云是阿里巴巴的灵魂人物,但马云仅持有阿里7%的股权。 他是如何用7%的股权控制整个阿里呢? 1.合伙人制度 2013年,马云正式宣布合伙人制度,强调合伙人的价值观和文化认同。 尽管马云称“我们建立的不是一个利益集团,更不是为了更好地控制这家公司的权力机构,而是企业内在的动力机制”。 但是,阿里要求合伙人必须持有公司一定股份,合伙人要在60岁时退休或在离开阿里巴巴时退出合伙人(永久合伙人除外),而永久合伙人只有马云和蔡崇信。 同时,要想选举新合伙人,需全部合伙人75%投票支持,而罢免合伙人需51%的投票支持。 实际上,通过合伙人会议的各种设计,马云、蔡崇信等创始合伙人将公司的核心控制权集中在手中,只是更为隐蔽,也可说是巧妙。 2.采取AB股的二元股权架构 即公司创始人和高管持B类股票,投资人持A类股票,B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。 港交所不认同AB股架构,认为阿里管理层通过合伙人制度控制公司,违反同股同权原则,对本想在香港上市的阿里巴巴说“不”。 阿里巴巴为控制权不愿放弃合伙人制度,遂赴美上市。但目前港股已经放开了这个限制,小米也将成为第一个使用AB股二元股权架构的赴港上市公司。 3.董事提名权 合伙人会议的主要权利体现在董事候选人的提名权上,不是按持股比例分配的。 首先,提名董事权写入章程,并控制修改章程的表决权。 阿里合伙人拥有提名50%以上董事候选人的专有权,这是写入公司章程的,而要想修改章程中关于合伙人提名权的条款,必须在股东大会上得到95%的到场股东或委托投票股东的同意。 而马云一人就持股8.9%,即使在IPO后,永久合伙人马云、蔡崇信仍分别持有阿里7.8%、3.2%的股份,阿里巴巴合伙人团队的“董事提名权”牢不可破。 其次,提名不通过,有权指定临时董事。 虽然合伙人提名的董事,需年度股东大会半数以上的赞同票,才能当选;但如果未当选或当选后因任何原因离开董事会,则阿里合伙人有权指定临时过渡董事来填补空缺,直到下届年度股东大会召开。 即是说,合伙人提名的董事,不论股东会是否同意,合伙人总能让自己提名的人行使董事的权利。其已实际控制公司半数以上的董事。 4.一致行动人协议和投票权委托 软银、雅虎和中投与阿里达成一致协议,在将来董事的投票中,基本上会支持阿里合伙人团队。软银和雅虎还将在股东大会上为阿里巴巴所提名的董事投赞成票。 有限合伙公司是马云股权设计的重心,普通合伙人+特殊合伙人+有限合伙企业构成有限合伙股东,法律特色是,具有天然法定股东代表,执行合伙人做决定,其他人只有分股权,有限合伙是很好的持股平台。创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading
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