WMA Blog & Articles | WMA 富道学院 - Part 80

成长其实是一种“变态”

成长是指一个人能力的提升和修为的提高,是自身不断成熟的一个变化过程。放眼古今,那些更有竞争力的或者新生的物种都是随着自然的变化演进而来的,相对于原有的物种,甚至可能是一种颠覆。人的成长也一样,也是一个必须不断改变的“变态”的过程。 一、成长就是放弃人的本能是追求幸福,追求大众的认同,追求合群的状态,不喜欢孤独,表现上就是热衷获取名利、讨好别人,甚至哗众取宠、人云亦云,结果却往往因此而丢失了自己。 一个人真正要成长是需要放弃那些看似正常却是消磨时光的生活,比如看电视、打牌、逛街、旅游等各种的娱乐,甚至要放弃陪孩子、陪家人的时光,不然就没有那么多的时间去满足个人的成长需要。 现实中太多的人喜欢放任自己的个性,美其名曰“张扬个性,表现自我”。但是真正的成长却是要放弃个人的很多爱好、很多性格,甚至没了个性,没了生活的享受,所有还保留的性格也都只是为了工作和成长,比如合伙人之间的合伙,表面上看是合伙,一派和谐,其实是真正的妥协,从个性向规则的妥协,让合伙人之间只有工作,最终走向真正的和谐。 如此多的放弃,甚至包括个人的健康,并非所有的人都能够接受并愿意承受,所以我们会发现太多的人活了一辈子也没有活明白,人到暮年还活在为私为我、斤斤计较里,因为太多的人不舍得放弃。 二、成长就是痛苦人的本能是习惯于追求舒适,依赖别人,依赖已经习惯的,排斥陌生的,找借口不去做改变,比如很多人不愿意放弃使用鼠标,说不用鼠标让操作变慢,看似合理的借口,其实是因为不愿改变;很多老板不会用电脑,借口是文科出身不懂电脑,或者是年龄大了学不会了等等;很多人明知道自己有短板,有硬伤,却不去修补,或者自己不懂又不去学,把希望寄托在别人身上;很多人不喜欢写东西,认为自己写不了,就完全依赖于别人……其实在企业还小、事业刚刚起步的时候,你没钱请能人,而且你的接触面窄,也很少能见到能人,而真正的能人也未必愿意帮你,所以老板是必须亲历亲为的,就像养孩子一样,无论如何保姆也替代不了亲娘。就写作而言,我个人的经验是只要坚持去写,就慢慢会变的会写。 改变是痛苦的,所以人本能的不愿意去改变,但是人除了感性以外还有理性,所以人要人为的去努力克服自己人性中的短板,尝试给自己设定几个目标,尝试去改变自己、挑战自己,摆脱过去的舒适区,放弃自己习惯的,学会习惯不习惯的。比如中国人大多不喜欢吃西餐,王石也一样,但是王石在哈佛、剑桥学习时却坚持吃西餐,因为他要了解和融入西方文化。这就是一种强制改变,不舒服也要去改变。 一个人的成长和年龄无关,和心态有关。有些人20多岁的时候已经开始变老了,是人未老心先老,有些人却是人老心不老。我也在尝试做各种的改变,比如我为了追求对品质的理解,全部使用苹果的产品,也从去年开始要求泰山管理学院不再购买笔记本,强制要求员工使用苹果的平板,包括教学设备。当然这些改变和那些优秀的人相比还差的很远。 成长是痛苦的,不仅仅因为改变的痛苦,还因为放弃了很多,人生一定会有遗憾,比如失去了很多和家人在一起的机会,也失去了健康,但是从另外一个角度来看,人生的完美其实就是一个不完美的过程,选择了成长的同时也就选择了不完美,选择了遗憾和痛苦。 很多人认为,人只要有钱就会豁达、不计较,表面上看好像有道理,其实是他们经历了足够多的痛苦换来的,与钱本身没有关系。 三、成长就是孤独人都喜欢优秀的人,也一样喜欢自己能做的优秀,但是现实中因为优秀的人可能会抢走更多的名和利,所以每个人又都排斥优秀的人,所以越是优秀的人,人缘越不好,比如乔布斯。而优秀的人也不喜欢笨人,因为他觉的笨人太耽误时间,宁愿读书也不喜欢和笨人在一起,所以人越优秀越孤独,正如叔本华所说:“人,要么庸俗,要么孤独。” 现在各种的舆论宣传让人们用财富和名望去定义成功,用成功来衡量一个人,一旦失去了财富和名望,就认为这个人是失败的。但是我们忘记了,一个人真正的成就是他个人的成长,和财富多少、名望多大没有关系,财富和名望只是一种附属品。 任何人,无论贫富贵贱,最终都要走向死亡,企业也一样,再有成就的企业家,他的企业也终究是会死掉的,这是自然的规律,所以不能以结局论英雄,否则所有的英雄都是以失败而告终。一个人只要能做成事,他就经历了成长,他的人生才真正有意义。 前些年我们都在学小米,后来发现小米不如华为了,很多人就认为雷军失败了;联想这段时间也遇到了些问题,很多人又开始抨击联想不行了,其实我们与他们相比差的太远了,试问有几个企业能做到小米的规格?有几个老板能有雷军这样的成长?用暂时的成败来衡量一个人的成长是非常狭隘的一件事,也显的自己很浅薄。 中国人有一个毛病——好为人师,事业上多少有点成就的老板,特别容易用自己的标准去评判别人。当年史玉柱失败的时候,几乎所有人都以老师的姿态来评判他,史玉柱只是笑而不语。现在回过头来看,那些评判他的人有几个超过他了呢? 成长过程中的孤独考验的是一个人的心性。 四、成长就是坚守成长是一个过程,这个过程是行为改变之后的固化,需要坚守,不坚守就没有办法固化,而做成事本身也需要过程,需要时间的沉淀。 凡事不能违背自然规律,那些追求短平快的人失败的概率非常高,因为长的快,死的也快,那些追求不劳而获、追求投入少而得到多的人,更难做成事,也谈不上成长。 坚守的过程是自己内心成长的一个必不可少的阶段,是对自己心性的磨练、个人修为的提升,表面上看似乎很坚定,其实内心也在疑惑、焦虑、恐慌,坚守实际上更像一个让自己不断坚定的过程,从疑惑变的坚定,从焦虑变的自信,从恐慌变的坦然。 结语名利上的成功都是外在的,成长却是一个人内在的丰富与提升,自古有云“内圣外王”,可是太多人给搞反了,只追求外在的成功,忘了内在的成长。当容颜老去、繁华散尽,才发现外在的一切都是一场空,而看淡名利上的成功,放下对衣食住行的层层追求,回归心灵的自由才是真正的成长和幸福。   浏览其他文章,请前往Knowledge Base. Continue reading

中小企业的失败,至少有一半是因为股东出了问题…

一、选股东要慎之又慎企业家行走江湖,彼此问的第一个问题一般是“你们是做什么的”,第二个问题多半就会是“你们的股东是谁”。因为在对你的公司不甚了解的情况下,人们最直接的倾向就是通过你的股东了解你。 股东是企业的所有者,对企业影响很大,选择好股东是创业的头等大事。股东实力很大程度上决定了企业实力,股东的素质会在很大程度上影响企业的最终成就,股东是企业的基因,既决定了企业的出身,也决定了企业一大半的未来。 我的建议是,股东不是越多越好,选择股东要慎之又慎,没有合适的宁愿不选,拿不准的就先不让他进来成为股东,没有合适的股东就先把股份拿在自己手里,哪怕有了合适的股东自己再出让,也比随随便便选择一些股东好。 有些企业喜欢选择国企股东,有利有弊,利处是可能对企业进入某些“民企禁入”的领域有好处,弊端是企业因此会受制于国家对国企的很多一刀切式管理的影响。我的一个朋友,其公司引入了一个股份占很小比例的国资股东,他告诉我,每次开董事会的时候,必须把全部议题和拟决议准备好书面材料提前发给他们,他们内部开会之后得出一个意见,然后派代表到董事会来开会,这给企业的决策带来了非常大的不确定性。当企业发生资产转让的时候,国企按照防止国有资产流失的理念有针对股东的程序和要求,而这些要求往往是非市场化的,很麻烦,我还是倾向于不选非市场化的机构作为股东。 二、股东有问题企业很难做好 股东一旦选定,不管你喜欢不喜欢他都会伴随企业终生,商业文明的最高原则是股东权利神圣不可侵犯,不管他是怎么获得的股权,既然他是股东,他的股权就不能因任何原因予以剥夺,包括不能以少数服从多数原则予以剥夺。所以如果分手,企业必然伤筋动骨,尤其是当今中国诚信缺失,一旦选择了错误的股东,不但难以合作,如果需要分手也会万般艰难。 中国公司的失败,至少有一半是因为股东出了问题。人们常常可以共患难却不可共富贵,企业一旦做起来,股东之间的矛盾也就随之出现。几乎每个民营企业在发展过程中都经历了股东之间的分分合合,不管是家族企业还是合伙企业。 股东之间没有出现问题的大概只有国有企业和外企,前者是因为没有主人,后者是因为主人已经明确且与你无关。 近年来,我看到很多企业的失败都是股东之间出现了问题,堡垒都是从内部攻破的,企业失败的原因有很多种,但好企业垮掉,一半以上是因为股东之间出现了问题。股东之间的关系更是直接影响企业的发展。 蓝色光标提供了一个创始股东之间,董事会与管理层之间如何取得互信,如何在利益和付出、进入和退出之间实现很好平衡的成功样板。1996年,我和我的大学同学赵文权联合许志平、陈良华、吴铁共同创办了蓝色光标公关公司,许志平和陈良华与我和赵文权都是北大的,当时我们选择了平均股权。这其实并不是最合理的股权安排,却是一种均衡的股权安排,也恰恰因为这种均分股权以及我们五个人之间对诚信以及游戏规则的恪守,蓝色光标发展起来,经过14年的发展成了中国第一家上市的公关公司,时至今日,蓝色光标已经成为全球市值第六大传播集团。在传统制造业,你可能很难想象有企业拥有如蓝色光标这样高度分散的股权架构,它们大都是个别创始人一股独大。但在现代服务业和高科技产业,这些高度依赖智力资本的行业里,单打独斗越来越难成功,同时团队分裂各自创业的现象会越来越多,蓝色光标的股东是特别优秀的,大家志同道合,信守诚信,尤其是尊重游戏规则,这是蓝色光标之所以成功的重要原因。 三、创办企业要处理好三个圈子和谁合作不和谁合作?这是创业的首要问题。与企业相关的有三种角色:股东、员工和朋友。股东是企业的所有者,为企业注入资金以及提供资源支持;员工是企业经营的参与者,不论是经营层还是普通员工,大家的工作创造了企业的产品和服务;朋友是企业的支持者,对企业的发展至关重要,多一些朋友少一些敌人,企业的发展才会更顺畅。 记得20年前听柳传志先生说过,办企业一定要处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈的关系,三个圈子的人不能错位,否则后果很严重。 有些人能够给予企业发展至关重要的一些帮助,这是企业的朋友圈。朋友圈的人不应该变成股东或者员工,他只有在企业之外,在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助,一旦进入企业成了股东或者员工,很可能不但无法再帮到企业,还会带来各种管理难题。因为一旦进入了企业,他就成了你的下属,你要管理他、考评他,而当他只是你的朋友时,你要尊重他、维护他。 如果应该是员工的人成了股东,有可能造成股东会和董事会志不同道不合,最令人难受的是,企业越是重大的事情越可能需要全体股东同意,如果有股东意见不一致,就会出现多数股东被少数股东“绑架”的情况。 所以古语说“门当户对”是非常有道理的,只有门当户对的股东才能志同道合,否则挣了钱有人要分红,有人认为应该再投入扩大规模,有人认为为利润可以不择手段,有人要求坚持企业的道德底线,仗还没有打,股东自己先乱套了。股东之间如果价值观不一致,企业很难走长久。 同理,如果应该成为股东的人没有成为股东,他也会与企业渐行渐远,不在其位不谋其政,不再继续为企业尽心尽力。 雷军曾经说,中国是一个人情社会,做企业要广交朋友。的确如此,企业经营是社会科学,一加一不一定等于二。对企业而言,创始人的情商甚至比智商还重要。那些人缘好、有很多朋友相助的企业都是发展比较顺利的。企业家要多交朋友、交“好的”朋友,简单的利益交换不是交朋友,交朋友的目的不是为了“走后门”、“占便宜”,而是为了获得朋友合理合法的支持和帮助。创始人平时要多花时间和朋友在一起,多开阔自己的眼界,了解最新的资讯,联络感情。 慎选股东,打造更强大的企业组织。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程! 欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 版权归原作者所有。   Continue reading

最值得老板考虑的内部股权众筹

摘要:众筹表面上看是融资,实质上却是通过融资去融人、融智、融资源。过去通常是缺什么找什么,现在通过众筹可以变成缺什么找有什么的人,让有能力、有财力、有资源、有智慧的人成为股东,让身边的人成为股东,把个人事变成大家事,共创、共享、共担。 拥有自己的合伙人团队是很多老板梦寐以求的。建立合伙人团队,通常可以采用的方式有股权激励和内部股权众筹,那么到底该选择哪一种方式更好呢? Continue reading

如何判断你的企业是否需要实施股权激励?

【高管、骨干员工频繁跳槽】 无论是跨国公司还是民营企业,对人才的渴求都非常迫切。企业高管和骨干员工就是各方争夺的对象,因此,一般而言,企业高管和骨干员工有一些流失也是正常现象。 但是,如果企业频繁的发生跳槽现象,那么就需要企业负责人好好的考虑一下高管流失的原因,考虑是否要采用股权激励金手铐将企业利益和高管利益好好的捆绑在一起了。 Continue reading

公司上市与不上市的有什么区别

公司上市,用通俗的话说,就是把公司的所有权分成若干小份,放在市场上流通,机构或个人投资者如果看好公司的行业或者前景,就可以到公开市场上买入该公司的股票。不上市就是不把股权放在公开市场上流通,如果有需求,就以非公开的方式进行转让。 公司上市和不上市最大的区别就是:不上市的公司就是公司几个老板闷声发财;上市了就是带着所有投资者一起发财。 由于以上原因,上市公司承担的东西就会比非上市公司更多。 第一:得向社会公开经营和财务状况。因为上市公司是面向公众的,不再是哪个老板或几个老板的个人公司。上市公司每年得定期披露财务报告,大小事务都得公告出来。遇到大事,得通过股东大会的表决。 第二:上市公司具有融资优势。为什么企业做到一定程度之后,都想上市呢?企业老板想通过上市实现身价的暴增,这固然是一个因素。但最重要的原因,还是上市公司这个融资平台,企业一旦上市之后,融资渠道就变得更多。不上市的公司,遇到资金困难的时候,大多都只能指望金融机构去借贷,资质不好的公司,银行还爱理不理的。公司上市之后,就可以通过再融资、发行债券等渠道获取相对廉价的资金,有上市公司的平台做背书,找银行贷款自然也不是难事。另外,企业一旦上市之后,通过并购等方式将企业持续做大,就有了更多的可能性。 公司能上市而不上市,有两个原因: 一是公司不缺钱。目前的现金流非常充裕,自有资金完全可以应对再投资的需求; 二是缺钱,但不想以出让股份的方式筹钱,所以只好去银行借债了。比如华为、老干妈这些知名企业,还有某些地方政府催促上市而因为有各种疑虑从而迟迟不上市的地方企业,都是这两种情况。 但一般来说,企业还是能够上市就尽量上市。因为企业再走到某一个阶段,几乎一定会面临资金问题。而银行的解决能力有限,著名的日本超市八佰伴就是因为只用公开市场发行短期债券的方式融资,而短期债券面临违约、银行又因为资金面紧张不批贷款,最后申请破产。 以债务方式融资,在债务到期很容易面临资金链紧张,再优质的公司也可能面临灭顶之灾。而股权融资的好处在于,出让一部分股权换取来的资金,形成的资产就成为了公司的资产,这部分资金永远不需要清偿,可以放心大胆的用于发展公司的长期业务。 此外,一般来说股权融资带来的合作方,很有可能对公司的业务有所了解且可以帮助公司业务进行进一步拓展,从而可以建立股东方之间的战略协同。以一部分股权换取公司在某一方面的核心竞争力,这个买卖就很值当了。 上市公司和非上市公司最大的区别就在于公司产权流动性的不同。相比于非上市的公司,上市公司的产权(股票)流动性是非常高的。 如果没有上市,公司的股权是没有什么流动性的。上市公司则不同,上市之后,他的股权其实是可以买卖的,并且很便利。在上市公司里,股权激励也是一种不错的管理手段,员工可能更乐于接受上市公司可以自由流动、变现的股票,而不是现金。 上市公司和非上市公司在融资能力和途径方面也是有差别的。上市公司在IPO时会首次公开发行融资,之后也可以在市场上公开或者非公开进行再融资,还有并购时的配套募集资金,并且因为募集资金的对象范围大了,募资能力也是有增长的。 所以,我们可以发现相较于没有上市的公司,上市公司的融资综合费率是比较低的。 上市公司股权的流动性增强了,相应的它决策自由性就减弱了。A股要求同股同权,规范履权。如果老板占股不够,公司是很容易发生危险的。日常,很多决策还是需要股东大会或者董事会通过,这样一来,公司的运营就会受到多方掣肘。 当然上市也是需要成本的。上市对公司的要求是很严格的,主板下规范运营几年后才能筹备实现上市,上市之后更是要保持规范运营。这对很多公司来说,是比较困难的,毕竟之前通过各种合规、不合规的方式减免的税,不仅不能减免了,还有可能需要补回来。 当然上市公司因为讲合规,所以不如非上市公司自由,有些企业不愿意上市,是因为不愿意公开财务,有些东西不愿意让人看到,也不愿意决策时让其它人指手划脚。并不是所有公司都想上市,华为,老干妈,娃哈哈,这些名企都没有上市。 因此上市与不上市最大的区别,就是交易。上市后,可以一手一手高溢价交易,不上市公司只能大块大块打折交易。 那么为什么上市价格就会涨呢?这个其实是 A 股 IPO 给大家的错觉,在A股上市很少有破发的,这几年基本没有。反而是一上市就是三倍五倍的上涨,造富了千万人,很多公司上市了就不再想安心创业了,而是已经”功成名就”,于是编故事,蹭热点,抬高股价,最后清仓式减持。这就是当下 A 股的现状。 随着新股越来越多,市场承受不住了,未来肯定会有上市就破发的股出现,但不知何时会。当然相信我们 A 股会越来越成熟,终将见证超级公司的成长。 上市公司和非上市公司有哪些区别? 第一 融资渠道不同 上市公司比非上市公司多了几个融资渠道。上市公司首次上市募资,叫做IPO,都要出让一部分股份,获得新股东的资金。IPO得到的都是小钱,因为后边还有大头,就是可以不断地增发,每一次增发都能获得一笔资金注入。 除了股票,上市公司还可以发行债券融资,当然非上市公司也可以发债,但是从比例来说,上市公司发行的债券要多得多。不上市要想融资相对不方便些,股票不能公开交易,只能定向融资,吸引力不如上市公司。 并且,上市公司并购比非上市公司更容易,很多公司想上市较难,间接上市就与上市公司吸收合并。上市公司股票可以在交易所交易,可以将股票变现,非上市公司变现难度大,且获得的股份回报,远远不如上市公司。 第二 公司架构不同非上市公司不需要按照完整的管理架构和管理制度来管理企业,上市公司就不行了,要有完整的股东大会制度,完整的董事会、监事会、董秘制度,完整的法人治理结构。非上市公司不需要按时披露自己的财务信息,上市公司要按时披露信息。 第三 对股东意义不同大部分企业家,上市都是一个事业的节点,成为一家上市公司的实际控制人,这是资本市场对一个企业家能力的认可。 1、公司的股权结构发生变化。上市前公司的股权集中在机构和个人手中,上市后一大部分股权就要上市流通,进行交易,其表现形式就是股票。谁买了公司的股票谁就成为股东,就算公司的拥有者之一。重大决策不再是老板一个人拍脑门儿决定,有董事会和股东会等,咱们大家商量着来。 2、严格的信息披露,公司很难再有秘密可言。从公司的基础信息,到重大决策,再到财务数据等等,必须在相关平台上进行公布,这一切投资者都要知道。不过有个时间的问题,披露之前还是严格保密的。这也是为什么炒股的人拼命买内幕消息,投资者总想早一点知道,因为此类消息往往意味着超额收益。 3、来钱方式,这也是最重要的一点。上市前,如果公司需要融资,一般来说都是银行贷款、融资租赁等间接融资方式,借的钱有期限、有利息,是需要还的,还不上就处置你资产或者找担保人。而上市则是直接融资,融的钱属于长期借款,量大且没有固定的还款期限。这就是为什么大多数公司讲故事、扩大规模,完全就是一条造富之路。所以大多数公司都会拼命的讲故事、扩大规模,以上市为终极目标(华为、老干妈这种不上市派都有自己独特的经营体系,不具有普遍性)。 第四 知名度不同上市公司在交易所公开交易,知名度大大提升,很多品牌都是上市后打开知名度快速增长。 欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程,欲知更多详情,请浏览股权激励与股权设计网站。 版权归原作者所有。 Continue reading

不会找合伙人,不配做创业者!

创业不能只雇佣员工,更需要分享股权,把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。 本文与大家分享360创始人周鸿祎对于合伙人的观点。 (一)找合伙人医治公司 我在很多场合提到过,我对于“创始人精神”的理解是:不管是什么职位,要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关,对任何伤害企业利益的事都会反对,对任何能给企业增加价值的事都会很努力。但是,企业大了,员工容易丧失创始人精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候,即使是打工的,也会有责任心,会对事情负责。但公司大了以后,为了降低风险,要引入管理流程,实际上把企业里的人际交往搞得非常复杂,最后你发现每个人都在做中间一小块事情,慢慢就没有人对全局负责了。大家会觉得这事不取决于我,就会丧失责任心,丧失推动力。每个人都不作为,合起来,企业就会生病。所以,我要把员工变成我的合伙人,来医治一个越来越大的公司,而且在未来,大公司或许并不存在,只存在大平台和事业合伙人的自由连接。我觉得目前360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话:“把指挥权交给离炮声最近的人”,就是说企业大了,形成官僚文化,不知道一线发生了什么。根据流程层层上报,最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军,变成很多特种小分队,他们可以灵活创新,往前冲,大公司在后面,提供军火掩护,空中支持。 未来我会在公司发挥两个重要角色,一个是定战略方向,二是搭班子,带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人,重塑队伍。 我要找到更多新的合伙人,把公司很多业务拆分给他们管,未来可以独立上市,这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船,小则十几人多则一两百人,这个时候,围绕一个产品,每个合伙人才能感受到自己的责任。 (二)找合伙人比找老婆还难 我要找的合伙人,首先应该有创业精神。 有的人不具备足够的资源,有的人能力不是很全面,现在还不足以独立创业,如果他很渴望创业,可以来做我的合作人,我有资源,有资金,有很多不错的产品创意。我个人比较喜欢扶植早期创业者,我认为投资应该投人,人是第一位,然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我个人比较关注产品,所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目,我会发生“移情”,连带着喜欢做这个项目的人,想象成这个事自己在做,我会做得多大多好,对创始人的缺点自动忽略,判断会出现失误。后来我发现,项目再好,如果人没有投对,最终都是悲剧。还有一些公司失败,是因为创始人太自负、太自我,别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者,投他之前还显得很谦虚,投完之后就不谦虚了,说什么他都听不进去,这种状况下公司基本就开始死掉了。所以,合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情,他们才会自我燃烧,能激发出主动性。  其次,合伙人要有很强的学习能力,也就是乔布斯口中的A级人才。 我找合伙人,一定是要找最优秀的人,最会学习的人。比如,在手机的研发团队中,我需要具有创造性的人才,如果这个人不够聪明、不善于学习,是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》,作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位,他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍,而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。 所以,我看不上的人,我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你,但是我既然跟你合作,我就要不断地去挑战你,要帮你发现问题,希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论,去讨论。如果我的合伙人做得不好,我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人,应该是不怕挑战的。 第三,合伙人要有很好的开放合作心态,因为要成功一定需要跟很多人合作。 我认为跟好的合伙人一起工作,就会像跟自己老婆在一起一样,可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么,而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此,有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他,又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你,不用太多交流,一个动作,一个决定,尽在其中。此外,合伙人还要能自我激励,自我驱动。同样一件事情,用打工的心态和用创业的心态做,效果完全不一样。   (三)得人者得天下 读了《合伙人》那本书后,我一直在思考一个问题,所谓传统高管的概念也许已经过时,我需要的不仅仅是高管,而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段,以下几点是特别重要的,正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下,看看自己是否合格。 第一,懂得人的重要性。 中国有句古话,叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候,肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导,因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。从另一个角度来看,一个公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定事业成败的关键因素。 第二,花时间找合伙人。 雷军说过,他在成立小米公司之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单,打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情,但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。在小米创办四年后,成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售,百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下,他们依然花费巨大的精力找人,因为要找到最专业、最合适的合伙人,必须花费精力和时间。 第三,先团队,后产品 创业就是一场马拉松式的接力赛,是一个长期、艰苦的过程,没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行,前赴后继,改变世界的精神不变,捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以,有了好的合伙人,组建起好的团队,才会有好的产品。 我的经验是,企业对于人才的需求会根据事业的发展有所差异,不同的阶段需要不同的人才,需不同的专业技能,只有新人不断进来,企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功,即使桃园三结义的刘关张,打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题,想必很多企业都没有足够重视,做的也不到位。《合伙人》中谈到新员工的加入,就好像新的器官移植到你的身体,难免会产生排异反应。如果这时领导者不能很好地帮助新人融入这个环境,你的团队将面临巨大的损失。我常对投资人说:设计一个吸收人才的蓄水池,把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起,这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值,要远远大于被稀释掉的价值。 第四,打造你的合伙人模式。 今年以来,合伙人制改革最热闹的企业算是万科了。现在,万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票,成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人,这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份,既为股东打工也为自己打工,与公司的利益变得一致了。我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式,特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过,“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划,最初员工持股比例达到40%,最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。 总之,要把合伙人跟你拉到同一条战线上,摆脱那种被动投资和被动创业的局面。 將被动的主导员工模式化为主动,为公司策划一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 版权归原作者所有。 Continue reading

用股权统一人心

人心善变,尤以今时今日更甚。 然而《孙子兵法》有云:“上下同欲者胜”。如果人心不齐,各有各的打算,要带领这样的组织做长久就会很难。 1 没有一致的利益难有人心的统一 人心不齐是因为利益不一致。人与人之间的矛盾也多源于这种不一致。现实中我们每天都浸泡在这种一致与不一致的纠葛当中,比如毫不相干的两个人组成家庭以后,因为共同目标而心向一处,即便有矛盾也会因为终极目标的一致而积极化解,相互妥协,一致对外,而一旦分道扬镳,不互害就很好了,因为这时他们是在考虑各自的利益最大化。公司就不同,公司的每个成员是怀揣着各自不同的预期走到一起的,试探、观望,以能够达到自己的最大预期为目地,达不到就会走人,老板想什么、公司发展如何都和他无关。传统的组织模式,老板和员工之间是雇佣和被雇佣的关系,利益的关注点不一样。员工只有工资和奖金,公司挣多挣少和他没有什么关系,挣多了老板也不会多分给他,挣少了老板也不敢不发工资给他。他只关心分在他碗里的东西够不够分量,至于锅里还有什么、有多少他不管,也管不着。这种利益的不一致就导致了不同的行为表现,比如,员工每天只工作8个小时,而老板恨不能24个小时都用来工作;遇到问题或者困难时,员工本能的会找借口不去做或者推责任,老板则是本能的去找方法解决问题,甚至于企业面临倒闭的时候,员工可以轻松的转身离开,而老板却无路可走,只有独自承担。 另一方面,因为信任的基础是双方利益的一致性,当利益不一致,老板和员工之间就很难有信任,不仅语言显的苍白,即便把心掏出来员工也未必会信,而没有信任,相互之间也如同隔皮猜瓜一样,猜不准各自的心,要统一就更难。 人心不能统一,归根结底是因为利益不统一,那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿,这个世界上人们能看到的最真实的就是钱,所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上,自然就会达到人心的统一。 2 用股权统一个人利益和公司利益 相信大家都看过这样一个段子:新媳妇刚过门那天看见新郎家有老鼠出没,就只是看热闹,洞房花烛之后再看到老鼠就是穷追猛打,怒斥老鼠偷吃她家粮食。这个段子诠释的就是利益一致人心才会一致这个道理。在公司,如果个人利益和公司利益不统一,作为个体就会本能的只关注自己那一块儿,表现上就是到点儿上班,到点儿下班,没有创造力、主动性、责任心,这是最让老板头痛的,怎么办呢?最好的办法就是用股权把个人利益和公司利益统一起来。可以采用自主经营的模式,就是把经营权分一部分给员工,让每个自组织(小组或者部门)自主经营,共享其收益,而不是只有工资和奖金。这样就把公司的利益和自组织的利益匹配起来,让每个人都在为自己做,本质上也是在给公司做,比如稻盛和夫的阿米巴经营,韩都衣舍的小组制,还有中国农村的包产到户也是把土地的经营权放给了农民。 还可以采用干股激励,根据业绩共享公司的利润,让关键人员享有股权对应的分红权,晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励基础上还有更好用的方法是增量激励,就是把比上年增加的利润大部分分给员工,没有增加时就不分,这样会鼓励大家关注公司发展,创造更多价值。 不管是自组织还是干股激励,都非常简单好用,因为不需要变更章程,作为股权激励的第一步,可以积极去尝试,尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益,不能共担风险,亏了还是公司的,一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时,员工不仅不能和公司共担,还会选择离开。所以只可以在短期内使用,不可以长期使用,特别是对关键的核心人员,不仅要能共享,还要能共担,因为所有风险都由老板一个人承担,对公司的长远发展并不是好事。 3 用股权统一近期利益和远期利益 不管是自组织还是干股激励,都只是侧重于统一近期利益,不能和未来挂钩,但是那些核心人员特别是高管,他们更关注未来,如果看不到未来,他们会感觉不踏实。而且如果只有近期利益,没有远期利益,也不可避免的会出现一些涸泽而渔式的短期行为。所以就要考虑在自组织和干股激励的基础上再增加一部分,让他们看到未来。可以使用虚股激励、期权、股权认购、股权众筹等方式实现其享有对应股份的未来的增值权,这就把公司和个人未来的利益统一起来了,从另一个角度看也是把近期利益和远期利益统一了起来,因为收益与付出有时间差,尤其是那些长效性付出。具体操作方法我在以前的文章中也都有论述,这里不再赘述。虚股到一定阶段可以转成普通股,也可以不转,转或不转都能实现近期利益和远期利益的统一。但是期权、股权认购、股权众筹这些方式最大的缺点是需要修改章程,比较麻烦,而且不小心碰到小人的话,也会带来一些无谓的痛苦和消耗。远期利益一定要和业绩挂钩,特别是增量业绩,如果没有增量,虽然有股份,也还是没有对应的分红权。这样才可以让他们既有安全感,又有使命感,既能鼓励他们不得不拼命为公司创造价值,又能防止他们偷懒、坐享其成。近期利益和远期利益的统一主要是针对核心层,当他们把青春押在这里,公司是应该让他们看到未来的,但是这需要一个过程,需要在公司成熟的时候再采用这种模式,刚开始可通过代持干股或者经营权共享去做。 4 统一了利益就会统一人心 当公司和员工之间的利益高度一致时,统一人心就是水到渠成的事情。当利益一致时,信任就有了基础,老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素,有了信任,沟通会简单很多,沟通成本也就降低,效率也会提高,在这个基础上推行组织的扁平化,去中心化,也会相对容易,公司的文化建设也会变的简单,这一切都源于利益的一致性。当利益一致时,也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担,让每个人发自内心给自己做,把曾经的不可能变成可能,变成人心所向往,不再需要那么多监督,不再有损公肥私的不道德行为,每个人都知道伤害公司也是伤害自己,关注公司就是关注自己。 结语 在越来越看重物质利益的今天,想要公司真正能够众志成城去做事情,那就先用股权把利益统一起来,然后再考虑人心的统一。当人心统一起来再去为社会创造财富,创造的就不仅仅是财富,还有文明。 欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程,把利益统一起来,然后再考虑人心的统一。 欲知更多详情,请浏览股权激励与股权设计网站。   Continue reading

耶鲁校长2018毕业演讲:朋友圈很窄,你要画一个更大的圈 Drawing A Larger Circle

年轻就要燥起来,在制定计划之前,不妨把自己放到一个更大的圈层里,别再抱着朋友圈的同温层互相「取暖」了。 近日,耶鲁大学校长苏必德(Peter Salovey)在2018届毕业典礼上发表了题为Drawing a Larger Circle(画一个更大的圈)的演讲。分享这篇演讲译文,与君共勉。 2018届的毕业生们,家长们和朋友们: 很高兴与大家共同见证这个特别的日子。今天是喜悦的一天,未来则充满希望。 人们总是倾向于制定大量的计划。 有些是实用性的计划,比如订航班,租房子,思考毕业后在哪里生活、工作或学习。 还有一些是远大的抱负,展望未来的生活,以及未来几年筹划构筑的事业等。 我想分享的是Pauli Murray在1945年所写的关于她的志向。那时,她还是一位年轻的律师和民权活动家。 「我要通过积极和包容的方式打破隔离,」Murray写道,「当我的兄弟们试图画一个圈把我排除在外时,我会画一个更大的圈来包容他们。他们为小团体的特权发言,而我为全人类争取权利。」 所以今天我想问你们:你会画多大的圈呢? 你会画一个兼容并包、充满活力的圈?还是拉帮结派的团团伙伙? 要实现兼容并包很难,但未来的回报巨大。 当你们即将离开校园时,我建议你们可以仿照Pauli Murray以及其他许多耶鲁毕业生的例子。 01首先,要确保你画的圈足够大。 如今的世界,你可以在Twitter上拥有700位粉丝,也可以在Facebook上交1000位好友。看起来拥有一个很大的圈并不是一件难事。 但如果你所谓的「朋友」都在分享相同的故事、类似的观点,那么你的世界可能很窄。一场与现实生活中6个朋友的谈话可能会获得更加丰富的想法和观点。 在耶鲁大学的这些年,我很荣幸能够认识世界上最聪明的头脑。我也了解到最伟大的学者们所画出的那些很大的圈。他们博览群书,也对自己研究范围之外的想法颇感兴趣。 Robert Dahl是一位曾在耶鲁大学任教40年之久的政治学教授。因其在民主和民主制度研究中的权威,Dahl教授可谓是同时代最受尊敬的政治学家之一,也是一位深受喜爱的导师。 2014年,98岁高龄的Dahl去世,他曾教过的学生纷纷表达对他的哀思。一位名为Jeffrey Isaac的学生回忆道:尽管他非常喜欢Dahl教授的课,但他强烈反对Dahl教授的一些论点。Isaac还发表论文驳斥Dahl的理论。 令他惊讶的是,系里最支持他的老师竟然是Dahl教授本人!Dahl教授还同意担任他的论文导师。 Isaac说:「Dahl教授花费了数不尽的时间在他的办公室里和我讨论论文主要论点,以及我要驳斥的人——他自己!我们客观地讨论‘Dahl’这个人和他论点的局限性,并猜测‘Dahl’会如何回应我的论点。」 Dahl教授欢迎他的批评者,并且倾听他们的意见,与他们展开交流。这是一种开放且积极的研究精神和教学模式,是耶鲁所追求的终极目标。 这样的情况也出现在校园之外。 气候变化、贫困、动荡和暴力是我们社会所面临的最大挑战。这需要创新和创造性的解决方案。然而,政治分化令这些问题比以往更加难处理。我们需要与不同政见者交谈,尽管我们并不同意他们的观点。 我们或许可以效仿Dahl教授以及许多其他智慧、通达的思想者,画一个够大的圈,并不断填充人类的认知。 02 我的第二条建议是:尽你所能画更多的圈。 其中一个圈是你的工作。你不仅要确保你喜欢它,还要确保它不是你生活中仅有的圈。 我们知道,幸福的源泉之一是培养工作之外的激情和专业。与他人分享这种激情能给我们带来了极大的喜悦,还能将我们与其他圈子的朋友和同事连接在一起,而这些人可能与我们平时遇到的人迥然不同。 许多人知道,我对阿巴拉契亚山脉地区的音乐甚为喜爱。我对传统乡村音乐和蓝草音乐的热爱,能牵引我至弗吉尼亚西南部和肯塔基州东部等地,担任国际蓝草音乐博物馆的董事,并且能和蓝草音乐教授一起演奏贝斯达30年。 这让我在夏季蓝草音乐节期间能与陌生人尽情分享音乐和故事。最重要的是,对音乐的热爱,让我建立超出我成长的故乡、学校和我所从事的心理学专业的友谊圈。 我为能够成为一名心理学家而自豪。我的学科也提供许多实证支撑我的个人经历发展。 Patricia Linville是一位社会心理学家。她的研究集中在人们的自我认知,以及这些自我认知的影响。当完成她所称之为「自我复杂性」的研究期间,她曾是我在耶鲁的老师。目前,她任教于杜克大学。 根据Linville教授的说法,「自我复杂性」是一个更大的概念,指一个个人的多面性。换句话而言,这个个体画了很多圈。 比如,一个女人可以视自己为学生、马拉松选手、戏剧爱好者、《纽约客》杂志的读者,以及我们刚才提到的蓝草乐队中的贝斯手。她可能比那些只视自己为律师的人有更大的自我复杂性。 Linville教授在她的研究中发现,更大的自我复杂性可以作为消极经历的「缓冲器」。 如果你全靠工作定义你自己,那么当你没得到升职时,或许会对你的自我价值认知造成深重的打击。 Linville教授将其称为「把所有的鸡蛋放在同一个认知的篮子里」。 而像我刚才提到的跑马拉松的吉他手,在遇到挫折后可能恢复得更快。Linville教授甚至发现,自我复杂性更大的大学生患有抑郁等精神疾病的比例更低。 最后,我想提出一个扩大圈子的重要途径 —— 结识更多人并与之互动。 在这里我想提及的仍是Pauli Murray。 Murray上千封的信件折射出的是她丰富的生活。在耶鲁大学法学院学习期间,Pauli Murray收到了一份来自耶鲁1936届校友William S. […] Continue reading

股权激励的逻辑

股权激励并不神秘,通俗的理解就是一桩买卖,一桩有特殊目的的买卖,不是以赚钱为目的。既然是买卖,那就是要花钱的,因为不花钱的东西,人往往不珍惜。实施股权激励给企业和员工带来的改变在中小企业界是有目共睹的,越来越多的老板正在启动或者准备启动股权激励。但是,因为股权激励的概念比较抽象,而且在我们传统的教育框架下,很多人头脑里几乎没有这些概念的系统认识,所以很多老板心里没底,既想做又害怕做不了、做不好。自然中万事万物都遵循着自然的逻辑生存和发展,股权激励也一样。把一件事情的逻辑搞清楚就会容易的多,也不会出大格。 股权激励是一桩买卖 股权激励并不神秘,通俗的理解就是一桩买卖,一桩有特殊目的的买卖,不是以赚钱为目的。既然是买卖,那就是要花钱的,因为不花钱的东西,人往往不珍惜。我经常讲钱在哪儿心在哪儿,花钱买了搬不走的东西,一定会牵挂和关注,同时会去维护和保养,就像买了一颗果树的幼苗栽下去,要浇水施肥除虫才能吃到果实一样。另一方面,花钱也是代表员工入伙的诚意,诚意不是用嘴说的,而是用行动来衡量的,花钱就是表示自己愿意和老板同富贵共患难的行动。 对老板来说,这桩买卖既有资金的增加又有人心的凝聚,同时也因为附加条件增加了买方(入伙者)的背叛成本,达到留人的目的。因为买方有钱押在这里,如果他做了不道德的事,或者损害了公司的利益,使公司蒙受损失,股权是可以收回并且钱也可以扣下来弥补损失的。当然也可以有其他约束条件,比如必须干满5年,不满5年离职则要按原价收回股权等。 还有一个特殊的地方就是,这桩买卖是要用内部价格的,内部价格一定要比市场价格低,只有这样才能对买方附加各种的约束条件。因为股权激励不像股份转让那样就是为了赚钱,而是要用低于市场价格的部分买员工的人心和附加约束条件,而市场行为中的买卖双方是没有权利去约束对方的。内部价格的确定是通过内部估值来实现的。内部估值通常是按净资产为基数,如果是卖给投资人则按净资产的5倍计算,内部价格就按净资产或者比净资产低一点的数值计算就可以。如果按市盈计算,通常卖给投资人是按利润的10-20倍,卖给内部员工是3-7倍。 不花钱、按市场价格都没有约束性,只有既花钱又按内部价格才有约束性。当然还有另外的特殊情况是不花钱赠送干股,不花钱的干股不是真正意义上的股份,只是一种分红权,需要用其他模式规避风险。 股权激励是有业绩要求的 股权激励不是为了让员工不干活,而是要激励员工自发多干活,所以一定是有业绩要求的,达不到要求拿不到分红。 要有业绩是股权激励的条件之一,而业绩是需要时间去完成的,所以做股权激励一定会锁定业绩,比如,给你5%的股份,你得保证业绩每年增长20-30%,并且要工作7年或者更长等。 通常股权激励的对象是要求达到一定标准的,比如业绩,但是有的员工会比较强势,虽没有业绩,但是会要求先给股份,这也没关系,可以让他先承诺业绩,如果在约定的时间没有达到则收回股份。 总会有人担心做了股权激励老板会很吃亏,其实股权激励要求的业绩是增量,是鼓励员工创造增量,股权激励分的股份其实是未来的增量,而且比例也不大,老板不是吃亏了,而是赚了大便宜。 要找对激励的对象 股权激励有业绩要求,所以激励对象必须要有本事,能干活,没本事的给他股份也没用,所以要找对激励的对象,把好钢用在刀刃上。股权激励虽然是面向未来,也还是要把过去的屁股擦干净,比如对那些过去很能干、现在不能干的老臣和功臣,用业绩去考核就没有用,而是要根据他们以往的贡献象征性的给他们一点股份。而对现在能干、将来也能干的重点激励的对象,一定要有苛刻的业绩考核。 至于给多少股份合适,并没有一定之规,如果是干股,可以跟着感觉,只要双方能谈妥就行,如果是在章程上要体现的实股,就要稍微慎重一些,不要一下子给很多,通常第一次可以拿出15%,根据贡献、岗位职级、发展潜力做一下分配就可以。给多少不是最重要的,最重要的是如何合作成功,把事儿做起来。 如果员工说钱不够或者没钱怎么办?钱不够让他自己想办法,如果他真的没钱,你要反思是不是你激励的对象错了。因为你的股份卖的是内部价格,已经很低了,想买的话都能买的起,除非他不想买或者他不是能干的人。如果他真的看好公司,也是能干的人,贷款他也会买,并且会把更多的心思放在公司的发展上。 股份的来源 股权激励通常都是在公司度过生存期进入发展阶段实施,这个时间段股份通常都已经分掉了,那么要做这桩买卖的股份从哪儿来?一个是老板本人卖,一个是股东们一块儿“卖”,如果老板的股份原本就不是很多,担心卖掉会慢慢失去控制权,可以选择让股东们一块儿“卖”,也就是增资扩股,上市公司就是增发或者定向增发,这样所有股东的股份都变小。老板卖,钱都是老板的,股东一起“卖”,钱是大家的,但大家不能拿走,只是增资扩股,如果都不想增资扩股,也可以每个股东多少卖一点。 激励的目的 特殊的买卖就有特殊的目的,股权激励的特殊目的是为了留人,激励人,培养合伙人,培养团队,最终同富贵共患难。在这样的逻辑下,相信每个老板都会把这桩买卖演绎好,比如感恩老臣功臣、感恩大家的贡献、树立标杆等,当然还有竞争对手都做了我也得做,我不做的话人都跑到对手那里了等等,这些演绎都是可以的,甚至都可以把股份卖给经销商,从而形成一个生态链。 为什么效果不好 如果做了股权激励,效果却不好,大致有三个原因,一个是中国人不患寡而患不均,他觉的分配不均他就不干活,这是效果不好的最直接原因。第二个原因是财务不透明,藏着掖着的,老板说分多少就分多少。第三个原因是光让大家干活不分红。中国的上市公司大部分是不分红的,这对股民来说是很悲哀的,只有增值收益没有分红收益,遇到股价暴跌就有人跳楼。如果是把股份卖给内部员工,就不能骗人家,就得分红,至少要比放在银行的利息要高,因为员工花钱买股份,是既搭上了钱又搭上了劳动,要物有所值才行。所以股权激励要有好的效果,抛开方案本身,第一要分红,第二要透明的分,第三要分的均匀,做到这三点,不愁没有好的效果。 员工不买怎么办 如果员工也有能力但就是不买,一个可能是因为卖贵了,另一个可能是因为不看好公司,无论贵贱,有钱也不买。如果公司前景真的很好,那可能就是没把这个事情给大家讲明白,员工不知道是真的还是假的,不知道老板说了算不算,是不是真分红。所以要有一定的预热,提前学习,提前路演,让员工明白是怎么回事就好了。 结语 用“一桩买卖”这样具体的事件来诠释股权激励,相信没有人看不懂,因买卖而衍生的一系列逻辑关系也是清晰可见,容易理解,如此股权激励就比较简单也容易操作了。 欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 Continue reading

做生意,要学会这九个字

每位成功的老板,他们之所以成为各个业界的翘楚,是因为他们懂得并能做得到这九字。 人 人,讲的是做人和用人。 他们多数很会做人,在为人处事方面做得总是恰如其分,所以他们人脉广泛,人际关系良好,无论跟政府,还是跟其他企业,甚至包括竞争对手在内,彼此之间关系都处理得比较融洽。在用人方面,他们深知人企业立足和发展的根本,所以在选人、用人、留人上更舍得下本钱,不惜一切代价用心养住企业的有用之才,为企业的发展提供了强大的人才保障。   快 快,讲的是速度。 速度致胜,这就是下手要早,干得要快,结果要好。 他们总是事事超前、步步领先、快马加鞭,才使得他们总能抓住商机、赢得商机! 巧 巧,讲的是有智慧、有思想、有方法。 他们多数都比较聪明,他们喜欢思考、爱好学习、善于总结、注重调研、擅长分析,面对错综复杂的市场,面对各种压力和挑战,他们总能从问题的表象看到问题的本质,从千头万绪、蛛丝马迹甚至重重阻挠之中,找出解决问题和困难的巧妙策略。在企业经营管理中,从不蛮干乱干,而是精于调查分析,千万百计竭尽脑汁,从各种方案之中探寻适合本企业发展的巧妙应对之策。 狠 狠,讲的是下血本,有力度。 对看准了的事,他们舍得下大本钱,无论投资、促销、广告、公关等,还是各种资源配置上都是大手笔,要么不做,要么一鸣惊人,这就是一种狠劲。狠,是一种霸气,是一种豪迈,更是老板们雄心壮志征服江山的自信。也许有时候,他们手头并没有多少钱,但是他们干事创业的大手笔大气魄,那种狠劲同样体现得淋漓尽致,而从不是那种小打小闹小家子气! 敢 敢,讲的是胆识、魄力、果断。 他们有着超人的胆识,魄力十足,处事果断,他们敢为天下先,面对可能的风险和困难,敢于出手,敢于挑战,他们相信风险和机遇并存.没有风险的商机是不存在的,而风险越大的时候,可能是利润最高的时候,因此他们做事不怕不等不靠,而是身先士卒、果敢行动,拔得头筹、夺得商机! 活 活 ,讲的是灵活变通、能屈能伸。 他们做事讲原则,更讲求灵活变通,他们在不违背核心原则的情况下,总能把事情处理得圆融,使人性、纪律、利益等方面的冲突,得以完美地解决。活,还表现在他们的能屈能伸,能低头默默无闻的干事,也能昂首阔步勇往直前;他们张弛有度,胜不骄败不馁。 稳 稳 ,讲的是稳妥、稳健。 他们做事总能用心用脑,他们会调查、会总结、会分析、会定位、会解决,做事沉稳老练、条分缕析、有条不紊,做事真实、扎实、踏实、务实。面对困难、危机、风险,从来面不改色心不慌,不慌不忙、镇定自若,从容应对,尽显成熟沉稳之内功。 野 野 ,讲的是出其不意和奇谋妙计。 在长期的商海搏杀中,练就了一套过硬的杀敌本领,他们明白如果按常规思路和习惯做法,往往很难打败竞争对手,更难把本企业做到极致.要想实现自己心中的宏伟理想,就必须走出传统、超越传统,不按套路出牌,找出适合本企业发展的奇谋妙计,走出本企业发展强大的特色之路。“野路”,使竞争对手永远猜不透、看不懂、追不上,从而保持本企业的核心竞争力,使本企业勇往直前、永远领先! 新 新 ,讲的是完善与创新。 他们从来不会满足于过去的既定格局,他们时刻致力于完善与创新。因为只有完善与创新,才能保证本企业不会落伍,才能保持企业旺盛的活力、动力,才能促使企业持续不断地进步,才能最终保证企业发展日新月异、日益强大! 若想促进企业不断地进步,不得不把握最夯的管理机制——激励股权战胜商界。股权设计不仅是管理员工的一套做法,也是增强企业收入的策略。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading
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