韩都衣舍创始人:销售额从130万到15亿,只靠一招!

赵迎光,韩都衣舍创始人。

在韩国工作10年,他见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程,并从中看到了机会。

一开始,他在易趣、淘宝开网店卖化妆品,但成绩都不太理想。

2007年,他到韩国一家日销售额超100万人民币的知名网店拜访,彻底改变了他的命运。

网店所属公司的社长告诉赵迎光三个秘诀:第一,在网上卖东西,一定要做自己的品牌,将来有机会;第二,一定要卖女装,女装这个行业是电子商务最热的行业;第三,女装款式尽量多,更新尽量快,性价比要高,只要做好了,一定能成功。

2008年,赵迎光带着三个秘诀回国创业,成立韩都衣舍。

第一年,销售额130万,2014年,销售额破15亿,如今成了“互联网快时尚”第一品牌。

从一个网店小卖家到企业创始人,赵迎光是如何做到的?

 

1. 6年时间里,从130万到15亿

最早韩都衣舍聚焦在代购环节,赵迎光招揽一批买手,从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个,分给40位买手,每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品,从而给韩都衣舍带来了大量的流量。

因为代购商品经常出现断码断货的情况,引起顾客不满,于是赵迎光将代购商品改成了代购款式,将韩国受欢迎的款式带到国内加工生产。

2011年,赵迎光拿到IDG1000万美元投资,同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和拼命打广告,但这三个事赵迎光都没干,他只在做一个事:找人!

赵迎光找了6个合伙人,共同特点是没有一个人干过服装的。

为什么不找互联网行业的人?

赵迎光的回答是:“一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要,所以我找人的时候,会找情商比较高的。”

最后,赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式,不同于传统企业,每个产品小组就三个人,每个小组独立核算、自负盈亏,收入和销售业绩是挂钩的,因此运作效率非常高。

靠着这种高效的运作方式,韩都衣舍击垮了所有的竞争对手,让韩都衣舍的销售额能在6年时间里,从130万到15亿,翻了近1000倍。

赵迎光能做得如此成功,最主要的就是他的“小组制”模式。

 

2. 3人一组,明确员工的功劳

传统大企业里,典型的问题就是功劳难界定。

比如,一个项目做的非常好,到底是谁的功劳?研发?销售?采购?还是供应商管理搞得好?你很难分清楚,大家都有功劳。

权利分得不清楚,导致的直接问题就是,越到基层,员工越没积极性,大企业病随之产生。

一般公司主要是研发、销售、采购、行政四大部门,我们的做法就是把这些部门全部打散。

比如,研发10个人,销售10个人,采购10个人,我们就把这30个人,分成10个小组,每组3个人,一个做产品研发,一个做网页,类似于销售,还有一个是货品管理,也就相当于原来的采购部门。

然后,关于款式、订单、价格,以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利,除非有特殊的情况,公司原则上是不管的,都由他们小组自己定。

再一个是利益:销售额×毛利率=毛利润,再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化,没有人为因素。

这样做的好处是什么呢?

如果卖的好,谁的功劳?不就他们3个的功劳吗?很明确。

如果卖的不好,谁的责任?就他们3个的责任。

 

3. 销售目标员工定,防止企业过度疯狂

很多公司的销售目标往往是企业中高层拍脑袋决定,比如有的企业老板要疯狂卖个100亿,如果底下都没有反弹的声音,最终可能整个公司都疯了。

我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的,非常接近于实际情况,如果老板非要卖100个亿,小组绝对不会同意,因为他知道完不成,拿不到奖金,白干。

所以,在这种制度下,你不合理的政策到下面去,一定会反弹上来,企业就很难发生很疯狂的事情。

 

4. 不管做得好做得差,都有强烈的分家愿望

每个小组的奖金分配,是由组长来决定。

比如,业绩好的三人小组,假设1万块钱的奖金,一般是组长自己留5000,两个组员2500。

业绩差的小组,假设奖金2000块钱,组长会怎么分呢?

业绩倒数第一,组长就不好意思再要奖金了,然后两个组员各1000块钱,可问题是,那个拿1000块钱的组员,他怎么想?这很关键。

他会很生气,你虽然一分钱不拿,我好像还要感激你,但实际我只拿了1000块钱,人家那个组的拿了2500。

当然,在业绩好的组,拿2500的,他也不开心,为什么我就不能拿5000呢?

也就是说,你会发现,不管是做得好的小组还是做得差的小组,组员都有强烈的分家愿望。

我们的一个特色设计就是允许一人小组存在,叫“单身”,并且他还可以再“自由恋爱”,与其他“单身”结成一个新小组。

所以,整体就是一个分裂、组合,再分裂、再组合的过程。

还有一个非常重要的角色,大家要注意,就是那个倒数第一名的小组组长。

组员都抛弃他了,他该怎么办?带新人,因为新人就类似于幼儿园的小朋友,什么都不懂。

这样,这个组长就又有新机会了。

这样几年下来,一个非常大的好处是,公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工:能力不是很强,但能训练新兵,就好比小学老师,安安稳稳地拿着不算高的工资,不断地带新人。

5. 什么是去中心化?

去中心化,就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。

按照我们的小组制度,每一个人都可以随时地离开组长,组长有很强的危机感,为了让组员一直跟着他,组长在对公共部门进行投诉的时候,都是非常彪悍的。

基于这个情况,我们建了一个很简单制度:每个公司设立总经办(总经理办公室),有5个人组成运营管理组,直接接受每个小组的投诉,负责协调。但如果事情比较大,每个小组也可以直接捅到我这儿,或者捅到董事会,一步通天。

很多公司开业务会,各个部门一般都是互相表扬的,我们这个部门取得了一定的成绩,多亏兄弟部门的帮助。其实,大家心里都知道,为什么要表示感谢呀?就是以后干活儿的时候,你好好干。

但在我们公司,全是投诉,行政部门拉货耽误时间了,采购部门价格太高了等等。

这种状态的好处是什么?就是如果基层拼命地在说不满的时候,官僚体系是很难形成的。

 

6. 互联网时代,企业最重要的是赋能

互联网时代,企业最重要的是赋能,而不是管理。

管理就好比一个正三角,高层要做正确的事,基层要把事情做正确。

而赋能型是好比一个倒三角,大部分决策由基层来做,高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务,赋能。

在未来,年轻人的需求有一个重要的变化趋势,一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略;二是崇尚参与,而不是自外而内的灌输于命令。

从网店小卖家到企业创始人,从销售额130万到15亿,赵迎光的成功不在于研发的产品有多牛,一切都是围绕着人下功夫。

人才是成事的最大主因,这种高境界的创业思维,值得我们学习!

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