战略不是规划出来的,是打出来的!

战略从来都不是规划出来的。战略本身是一种“假设”,需要在边干边走的过程中修正。是在学习和尝试中产生的,是企业的管理者通过综合各个方面的信息而得到的。脱离实践而空谈战略规划,实际上是一场赌博。

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我认识的企业家中,有这么一个人,姑且叫他“老A”吧。

老A在第一次创业中,因为运气好,押中的行业市场大、增长机遇多,加上该人胆子气魄都大,企业发展顺利,赚了不少钱。后来又上了一家著名大学EMBA。他便自信与自我膨胀,自认为懂得了战略,前几年,决定开启多元化战略。

他招来几位在EMBA班认识的同学,组建一个由他直接领导的公司战略部。战略部的第一项工作,就是为新拟定的业务策划战略规划。

这些受过专业训练的EMBA们,按照教科书的方法,按部就班地做起来:

市场调查与客户访谈,竞争者分析,定位与优势设计,价值链设计,发展目标,愿景与使命,未来的收入、利润、现金流预测,风险与对策等。

战略部的第二项工作,是组织有关方面对战略规划进行评审决策。然后对决策通过的战略规划,按预算的资金规模实施投资。

经过三年折腾,这些多元化的新业务没有一项做起来的。由于负债太大,还把原来还赚钱的老业务也拖垮了。

这个新时代,只有战略创新与战略创新思维,才能使创业公司有出头之日,才能使老企业凤凰涅槃,浴火重生,持续成长。

问题是什么样的战略创新思维,才能帮助企业冲出红海,找到属于自己的蓝海,并且避免像老A一样犯战略错误,把自己的公司搞死?

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这个人,是老A很敬佩的战略大师。他的书是不少商学院企业战略课程的首选教材。他叫迈克尔·波特。在全球金融危机退潮之际,战略大师迈克尔·波特联合创立的管理顾问公司Monitor Group却不得不申请破产。

哪里出错了?Monitor公司是否曾尝试执行波特的战略,但执行得非常糟糕呢?还是Monitor公司对波特的战略执行良好,但他的战略本身是行不通的?

事实证明,波特的战略理论存在一个重大误区,他认为企业战略是设计出来的,所以他参与创办了MonitorGroup咨询公司,以专门贩卖定位战略策划方案为一门生意。

另一位管理界的知名人物,在企业战略和管理教育等领域都做出过开创性贡献的明茨伯格告诫我们,完美和漂亮的理论框架很可能只反映了事实的一半真相。

波特认为,战略可以利用“五力模型”或者价值链等工具,经过分析和推理得到;但是明茨伯格认为,战略是在学习和尝试中产生的,是企业的管理者通过综合各个方面的信息而得到的。

波特的方法,过于强调分析,而低估了学习对于战略形成的重要作用;为此,明茨伯格毫不客气地将波特的战略理论视为“盲人摸象”中的一种。在一个行业规则剧烈波动的时期,根本无法制定清晰的或者传统意义上的战略。

既然如此,为什么波特的战略理论如此流行,还解释了一些著名企业的成功。

学者赵向阳的观点是:大量的初创企业不够幸运,在没有获得足够多的假设检验,完成足够多次数的学习之前就倒闭了。幸存的就是那些因为偶然撞上合适的定位和运气的企业。因为成功,它们更多会对自己偶然的成功做事后诠释、内部归因,认为它们的成功和生存是事先定位的战略计划起了作用。

其他采用波特理论而失败的案例则从样本中抹去了。

比如我前面提到的老A,他的失败就在于迷信战略规划。但他的失败有谁知道呢?

03

我年轻时,总认为存在一种高人,可以先知先觉制定出成功的战略。后来,经过自己创业与大量管理咨询的成败经验,才悟到正确的战略是在实战中探索出来的。战略是个不断摸索、迭代优化的过程。

企业成长往往需要经过若干个发展周期,而每个跨越式发展周期都由四个阶段构成:

  1. 启动平台。
  2. 扩大的资本平台。
  3. 扩大的能力平台。
  4. 扩大的市场平台。

其中,最重要的是第一阶段一一启动平台的建设。这个阶段的核心任务是商业模式的创新与设计,并且需要进行试验与验证。如果试验不成功,就需再设计、再改进、再验证,至到发现成功的商业模式战略。

这里面有个原则:未经探索与实践验证的战略规划一钱不值,更不可大张旗鼓地去投资。

前面提到的老A多元化战略的失败原因,就是违反了这个原则。老A领导的战略部门将新业务战略规划作出来后,通过评审,就按预算给予投资。但中间缺少了战略验证环节。

于是,战略变成了赌博。

04

任正非曾这样说明华为公司如何获得正确战略的基本逻辑:

方向要大致正确,组织必须充满活力。首先,这里的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全看的准,做到大致准确就很了不起;其次,在方向大致准确的情况,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。

任正非在这里提到的“方向要大致正确,组织必须充满活力”,其意就是说:华为有的时候战略正确,有的时候大致正确,有的时候甚至大致不正确。战略对的时候我们能加快发展,不太对的时候能及时调整。而这种及时的战略调整,靠的是华为的组织活力。

任正非说的战略调整,换一个说法就是:

战略不是事先规划出来的,而是打出来的。

 

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如何作好战略调整与迭代呢?

阿里的一位高层曾鸣曾这样分享阿里的战略创新经验:

(1)既保持大的格局,又必须脚踏实地从非常小的点切入。马云讲,有效的战略要“刺刀捅进去,就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破,那就要调整。

(2)战略还要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,一定要逼自己想清楚。

(3)试错是通过实践对未来的假设进行不断的试验和调整。你一定要有一个假设作为试错的前提,否则你试了也白试。

我发挥一下他的意思,这个假设是指战略假设;就是说战略规划也是有用的,但在验证之前得视为“假设”。

 

最后,我补充一点:

在战略创新中,老板不能假手于人。一是要创造一个能够让成功的战略脱颖而出的创新与自由的文化及激励环境。二是老板要亲自参与到制定战略中去,不能只当高高在上的审评官,不能只是怀疑和挑刺。

如果CEO把制定战略的任务交给旁人,那么这个CEO是不合格的。

 

本文来源:跨越式企业(ID:dfy82853236)

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一个紧贴着管理和职场生活的90后写手。

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