企业家 | WMA 富道学院 - Part 3

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家族企业接班人的5门必修功课 ——接班人如何实现家族企业的稳定与发展?

中国改革开放40年以来,家族企业得到了迅猛发展,在国民经济中发挥了至关重要的作用。同时,随着一代创业者基于各种原因逐步退出历史舞台,家族企业的传承问题已经成为了一个时下政府、经济界及家族自身都非常关注的社会热点话题。 通常认为,家族企业传承问题应当聚焦到三个层次予以考量,即:传什么、传给谁及如何传?不可否认,这是一个家族(企业)保护、管理与传承的根本性问题。事实上,从近几年发生的家族传承实践来看,我们应当对接班人如何实现家族企业的稳定与发展给予更多的关注。 接班人承继家族企业的类型与挑战 1.接班人承继家族企业的两种类型 其一是规划下的继承安排,上一代家族企业领导人根据家族的规划与意愿将“权杖”移交给下一代;其二是家族企业领导人突然离世或丧失能力,继承人“非正常”接班。 “权杖移交”式的交接班又可以区别为生前传承和身后传承两种类型。例如:2017年10月发生的“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件,就应当理解为是一种“权杖移交”式的身后传承;而较为被关注的“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族、“海翔药业”罗邦鹏家族的传承都属于生前传承。    可以肯定的是“权杖移交”式的交接班相对而言更为有序,但交接班后的家族企业稳定与持续发展却并不确定,譬如罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就是非常令人痛惜的案例。 “非正常接班”式的交接班基本上都是身后传承,此种类型下的交接班相对而言是无序且缺乏必要准备的,颇多失败案例。比如:闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”破产重整等;当然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关的成功案例。 总体来看,“权杖移交”式的交接班成功率相对而言略高;而“非正常接班”式的交接班成功率较低,甚至可以说成功是“偶然”的。 2.接班人承继家族企业后面对的挑战 无论是“权杖移交”还是“非正常接班”式的交接班,家族及接班人所面对的根本挑战事实上并无本质的差异,差异在于家族及接班人是否已经完成必要的准备与规划安排。 接班人承继家族企业所面对的挑战就是如何避免家族(企业)的衰败,细究起来具体挑战来源很多,大致可以用6个字概括: “散”与“分”。 上一代强力家族领导人退出后,家族往往失去或者在一段时间内失去“核心”,家族凝聚力减弱,很可能家族人心无法继续真正凝聚在一而“散”掉,甚至出现非正常的“分家”与“分产”的现象,家族分崩离析,后果不堪设想。 “乱”与“斗”。 由于缺乏必要的、有效的规划与安排,家族(企业)在心理上、能力上与路径上都没有完成必要的传承准备,由此家族陷入混乱,甚至陷于长期的内斗,最终家族力量消耗殆尽。耳熟能详的香港镛记烧鹅甘穗煇家族传承后的长子支系与次子支系内斗就是令人十分唏嘘的案例。 “弱”与“失”。 接班人未必具备上一代家族领导人的能力及企业家精神,能力偏弱,无法引领家族企业持续发展也是较为常见的情形。当然,接班人接班后的所有权结构重构导致控制力减弱、甚至导致家族控制权丧失的现象也不在少数,由此家族走向衰落。 毫无疑问,接班人承继家族企业后面对的每一个挑战都是巨大的,必要的规划、充分的准备、正确的方向、足够的能力及家族的团结都是应对挑战的基本条件。 家族企业接班人实现家族企业稳定与发展的基本路径 1.家族企业接班人应当牢牢把握的核心目标 家族企业接班人保持家族企业稳定与发展所应当把握的核心目标就是家族力的持续提升。 家族力指的是家族的生命力,具体包括家族(企业)的永续生存能力——生存力、家族(企业)的持续发展能力——发展力、家族(企业)的核心社会价值——价值力,其中价值力是最为重要的核心要素。从另一个维度来看,家族力是围绕家族(企业)的人力资本、文化资本、社会资本及金融资本的总体提升而展开的。只有拥有强大家族力的家族(企业)才可能实现家族(企业)的稳定与发展,进而实现家族(企业)的基业长青。家族力应当是家族及接班人关注的核心问题。 2.家族企业接班人必须完成的五门功课 要实现家族力的提升,接班人必须完成以下5门功课,这是对治家族(企业)所面临的“散”与“分”、“乱”与“斗”、“弱”与“失”等挑战的“不二法门”。 第1门功课:扎根家族情感,构建和合家族 家族不仅要关注财富管理、企业管理,同时也要关注情感管理。俗话说“家和万事兴”,家族和合是家族延续,家族企业发展的基础。尤其在家族长辈或领导人离世聚合力缺失的情形下,家族情感的凝聚,团结一致是接班人必须关注的基础性问题,这是家族共渡难关,面对挑战的基础与前提。 第2门功课:厘清顶层结构,实现有效控制 家族的传承往往涉及到所有权的更迭、所有权结构的调整与重构,在这个过程中接班人应当高度关注顶层结构的设计。在交接班中、或交接班后如果顶层结构设计与安排失当,出现家族控制权减弱或控制权丧失的状况是最大的风险之一。所以在家族企业顶层结构设计与安排中家族必须对家族(企业)所有权、控制权、经营权及收益权进行合理的配置,既要合法、也要公平,更要有效,还要长远。 第3门功课:尽快完成交替,构建领导核心 接班人在承继家族企业后,自然要面对从上一世代到下一个世代交替的问题。这个交替期不仅要保证平稳,避免动荡带来不必要的风险,同时交替期也不能过长,应尽快完成交替。这个交替指的不仅是“权力”与“财富”交替的完成,更是“心理”交替的完成,较快形成全新的、有力的领导核心是家族持续与稳定发展、步入新时代的关键。交替期拖得越久,对于家族企业事实上是越不利的,这一点是不言而喻的。 第4门功课:坚持家族战略,创新驱动发展 家族持续与稳定发展的前提是家族应当具备清晰明确的家族战略与规划、家族企业战略与规划,这一点接班人是应当坚持的,而不应轻言改变;但是不可否认的是,中国的家族企业普遍处于转型升级期,而且社会环境、市场环境更是处于持续迭代变动中,此时接班人也应当具有相应的创新精神与能力,不能死守陈规及教条。换句话说,不易流行,“变”与“不变”的衡平对于接班人而言是一个大考。 第5门功课:坚守核心价值,承担社会责任 家族最重要和宝贵的是家族价值力,而家族的价值力还源于先辈家族领导人的企业家精神,来源于良好的家规家风,来源于家族社会责任的承担,这是家族长治久安,基业长青的根本,也是家族必须坚守的,更是家族接班人应当率先垂范的。 其中家族对于社会责任的承担是非常重要的,切莫忽视!这是家族和合,文化凝聚、社会尊重的基础与关键,关乎于家族的人力资本、文化资本与社会资本,是家族力提升的关键。“只有慈善才可能让家族持久地凝聚在一起”,就是这个道理。 上面所谈及的5门功课对于不同家族(企业)而言缓急、轻重虽有不同,但并不是先后完成的,而是同时展开的,这可能才是对接班人最大的挑战。家族企业的交接班,不仅是对接班人个人的考验,更是对全体家族成员的考验;不仅是家族的内部问题,更是一个社会问题。 由此,接班人在实现家族企业稳定与发展过程中,不仅要在内部“聚力”,同时也要向外部、向社会“借力”,运用各种工具有效打通家族财富管理、家族顶层结构设计及家族力提升三个层次与路径,这才是确保家族(企业)持续稳定与发展的关键所在。 来源:WEALTH财富管理作者:张钧、张晓初 Continue reading

每个人都有属于自己的高光时刻,如何实现生命的绽放呢?

麦克·罗奇格西,他之所以能够在短时间内攀越三座高峰:第一座是以美国人的身份拿到了佛学博士,能在印度修行超过25年,这是非常特殊的殊荣;第二个是,他从负债5万美金,到与人创办安鼎国际,在短时间内利润营收超过1亿美金。为此还出了一本名为《当和尚遇到钻石》的书。 后来,这家公司在2009年以2亿5千万元的价格卖给了股神巴菲特,这是他的第二座高峰,他成为了一位世界级的佛商,这家公司成为纽约300年历史上成长速度最快的公司。第三个高峰是他这本《当和尚遇上钻石》在全球长销超过12年。 我在台湾的时候就已经读过他的书,同时也跟随他学习过。我很开心能得到格西老师的支持,因为我的书《人生是拆不完的礼物》的序言是格西老师亲自作的。 他曾坦言自己在小学三年级之后,就没有拿笔写过东西了,几乎都是用电脑打字。第二项纪录创了咱们中国教育界之最,他说:“全世界各地很多人想与他同台演讲,也有很多人找他共同写书,但是JACK(李淙翰)跟我说,我立刻就答应了。”具体原因等找别的机会再跟大家分享。 所以,格西老师与我同台,然后在上海,这座全中国的金融中心,正式宣布智在禅从上海开始,面向全亚洲甚至全球的启动仪式。我很感动那个时刻的降临,现场有很多身心灵的修行者,企业家,感谢他们的支持。 说我的故事不是想说我有多好,只是想透过分享,以我的故事为例,激发属于你的故事。因为,我非常相信“做自己所说的,说自己所做的”是一件很重要的事,我的内心是喜悦的、奔腾的,想要在人前显贵,必在人后受罪的道理。 之所以在上海能有这样的启动仪式,也要感谢游艇协会领导的支持和赞助,包括叶老师,《CEO》杂志的唐总,主编张老师,以及格西老师的团队。 当然也非常感谢自己团队伙伴们的支持,智在禅成立当晚的盛会有来自于全世界的学友,包括乌克兰、俄罗斯、美国和德国,以及来自内地包括福建、深圳、宁波、上海和河南等。 全世界很多顶尖人才都涌入了会场,我很开心也很感动,感谢格西老师对我的支持。格西老师在全中国不断地轮回讲座,从来没有任何人能与他同台,绽放的关键在于,你做了怎样的准备。 这篇文章也在提醒我,接下来我必须更努力,做到《孙子兵法》所说的:“善守者,藏于九地之下;善攻者,动于九天之上。”意思是,我要不断地储存自己更多的实力,才能走得更远。跟你分享,同时鼓励自己,与你共勉。那天格西老师的分享,带给很多人震撼。 听他们的分享,我的眼泪几乎都要掉下来,他们曾听过我的演讲,才能在交流的过程中如此懂我,所以很感动。如果你的生命要更好地绽放,首先我想说的是,如果你没有一个值得终身奋斗的方向,我平常说方向比努力更重要,因为目标是一时的,“得到什么”与“想什么”是两件事。 “得到什么”是一个阶段性目标,“想成为什么”那是我们奋斗一辈子的方向。好在我在十多年前就秉持着这个信念不断往前走,我要成为一个对社会更具价值的人。有一个明确地使命去努力,以至于到现在我能有小小的成绩。绽放的力量第一点,我们要很清楚自己的使命和人生方向,同时学会不断地平衡失败带给你的挫折,同时从中汲取更多经验,如同那天晚上在星巴克与学员做交流,落实格西老师所说的“种子”。 我还记得15年前有一位戴总请我去他的公司演讲,那时候我还有些青涩,在分享的过程中我不断地在看手表,然后他就笑了,问我:“李老师,你要赶时间吗?怎么一直看表?” 从这件事我就开始思考演讲时长的问题,之后我就用一台电脑来记时,手表往往只作为装饰。所以我在看电脑的时候,就可以看时间了,从此改变了我的习惯演说习惯,这是我想说的第二个重点,从失败中平衡你的力量,找回你的力量。 第三点,如果你想要更好的绽放,我想与你共勉的是,学会更好地感恩,因为只有感恩,才意味着你能轻装上阵。因为,当你愿意感谢的时候,会有更多事值得你感谢。感恩,就是感受恩典的能力,凡事发生都是有恩典的,好好绽放你的生命,你真的值得过更好地生活,真的值得拥有更丰盛地未来。只要你愿意,只要你相信,未来有无限的可能,一定可以活得更好,做得更精彩! 作者:李淙翰 Continue reading

合伙人,你们在靠什么相处?

摘要:人是会变的,所以人本身是靠不住的,唯一靠得住的就是规则,前提是我们要对规则怀有一颗敬畏之心,慢慢就会形成一种契约精神,形成一种基于契约精神的长久的商业文明。 合伙人怎么合伙,股份怎么分,我在以前的文章中论述过,也谈到合伙之后需要建立规则,但是怎么建立规则、建立什么样的规则并没有详细论述。现实中大家对规则本质的认识还不够透彻,所以实践中很容易做偏。合伙人之间的规则就是合伙人的相处之道,本文就从合伙人的相处之道来分析规则的本质。 一、靠权力相处吗? 在中国五千年的文化传统中,等级观念和平等理念虽然一直在相互制衡着,但是平等理念并不是根深蒂固,而且相对于权力的力量无疑是弱小的。随着时间的流逝,留下来的,更多的是专制的烙印和承传,尤以现代为甚。这是基于人性自私和权力放纵的结果,人与人之间缺少了尊重和平等。在权力面前,似乎只有皇帝是一个完整意义上的人,其他都是奴才,没有尊严可言。人与人之间,也都是上下级关系,包括君与臣、父与子。中国人习惯了在外听领导的,在家听父母的,父亲不在听大哥的,丈夫不在听儿子的,在一定程度上这可以认为是一种秩序,但是这种秩序背后是不是隐藏了什么我们不愿意面对的?是的,那就是我们什么时候听真理的? 二、靠道德相处吗? 中国曾经是一个有着深度文明的国度,一个礼义之邦,历史的积淀以及现代人传统文化精髓的缺失使得我们在和别人相处时更喜欢讲道德,讲感情,讲仁义,却忽视了这样一个事实,因为没有标准,所以感情、道德、仁义是说不清楚的,谁都会认为自己有理,小人不会认为自己是小人,坏人也不会认为自己是坏人,那么在这个基础上去讲道理、讲感情、讲仁义是没有意义的,也是说不清楚的,只是内耗而已。 正因为没有标准,所以权力成了道德的最大诠释者,权力说是什么标准就是什么标准。比如我们现在弘扬个体创业,鼓励发展私营企业,可是如果回到1950~1980年代,这些小老板们可能都会被当作小资产阶级在扫马路吧?鼓励创业的时候,你就是在为社会创造财富,“割尾巴”的时候你就是剥削劳动人民的罪犯。再比如我们曾经被鼓励多生,后来发现生多了,又被要求少生,现在发现少生又出现了问题,又开始鼓励多生,结果年轻人又不愿生了。 这种反复无常的变化,正说明了道德是没有固定标准的,是权力绑架道德的结果。其实,即便没有权力的绑架,道德本身也不是千篇一律的,每个人有每个人的道德标准,有高有低。正因为这样才造就了社会上形形色色、不同境界的人,也正因为这样,合伙人相处时是不能用自己认可的道德标准去要求别人的。因为道德是用来要求自己的,不然一定会陷入“公说公有理,婆说婆有理”的尴尬局面。 Continue reading

我想做股权激励,员工说没钱怎么办?

治大国若烹小鲜,做企业也是如此。 老板在做股权激励时都会遇到如下几个问题:1、 股权激励的比例如何计算?2、 股权激励的对象如何选择?3、 什么时候激励最合适?4、 如何收回已经分出去的股份?5、 股权激励的协议怎么写? 但最让人崩溃的是,你绞尽脑汁想出来的股权激励方案,最终被两句: “老板我不想入股”,“老板我想入,但我没钱”所终结。 如果遇到这种情况,你会怎么办? 今天我们从思想与制度两个层面来分析这个问题。 -01-思想层面老板与员工的区别到底是什么? 通过上面的表格对比,我们可以发现员工更偏向于干一份工作拿一份钱,独立思考与抗风险能力也比较低。 曾有人问,我在公司实行了股权激励,真心实意地把股都分出去了,可员工的积极性也没见提高呀! 各位老板记住:激励的内涵是一种压力,绝不是花钱买积极性,长期持续性的积极性是任何金钱也买不来的。  所以让员工真正成为“老板”,也绝不是让他们口袋鼓起来那么简单。重点是通过股权激励,产生压力,从而培养他们的抗风险能力,让他们在未来能够与企业风雪与共。 但这个过程绝对不是一蹴而就的,因为“老板”更多具有先天的成分,所以企业在改革过程中需要耐心,也需要承担试错的成本。 -02-制度层面要循序渐进逐步加大员工的抗风险能力 股权激励,实际上是对内部员工的一种教育。所以我们在做股权的过程中,会逐步加大员工抗风险的意识和能力,为此,我们采取以下四步: 01 干股激励  对于想要入股,但没有钱的员工,我们可以采取干股激励的方式,就是员工不拿钱还能享受到企业的红利。 但部分老板对干股持反对意见,他们认为干股就是白给钱。实际上,是你使用的方法不对。 比如餐厅在做股权激励时,在员工入股的第一年,不用员工出钱,在店面为员工设定指标,员工完成相应的盈利指标,即可拿到相应的分红。 比如一家店面投资 180 万,我们设定第一年盈利目标在 108 万以内,员工分 10%,108 万以上,员工可以分到 30%。 同时设定店面不同岗位的奖励比例: 假设该年度该店面完成 150 万的盈利,该店长可获得的奖励是: 通过此办法,让员工没有出资却在店面获得股权收益,调动员工的积极性,员工分红加上工资,一年可以获得接近 20 万的收益,在新开门店时,员工就有了入股的本金。 02 入股保底收益 员工有钱之后,就可以在新开门店入股,但新店经营的好坏,不仅仅取决于员工的努力程度,还有竞争状况、地段选择、天气因素,周边环境的变化,员工此时的抗风险能力是较弱的,在这种情况下,我们在企业中推出无风险投资。 我们的出发点在于:人性本身是善的,每个员工是积极的、努力的,愿意和老板一起把店面搞好的,更愿意获得自己投资的回报。  我们采取的政策是,员工投资的 1~2 家店面,公司承诺让员工无风险,即投资店面如果有收益,员工享受分红,如果投资店面亏本,则公司负责将员工的投资返还。 03 有限风险  在员工享受到投资的红利后,公司推出对员工的投资承担有限风险,即员工投资 20 万,万一投资失败,公司承担员工投资部分 70% 的风险,员工慢慢开始承担投资的压力,随着员工经济实力的提升,员工承担风险的能力也在提升,也愿意采取此种方式。 04 承担投资的全部风险  随着员工个人能力、企业品牌实力、公司运营能力、员工个人经济实力的提升,员工可以接受其全额的投资风险,真正成为企业的合伙人,也就是企业内部的企业家,公司成为员工创业的平台。 老子《道德经》第六十章:治大国若烹小鲜。意思是治理大国就像烹调美味的小菜一样。做企业也是如此,切勿操之过急,要循序渐进,有耐心的培养自己的团队。 来源:餐饮老板内参作者:大鱼君 Continue reading

海尔股权结构大起底:股改凌乱还是再次伟大?

股改凌乱还是再次伟大? 近期伴随着频繁的资本动作,海尔这家集体所有制巨轮,再次被股权结构的迷雾笼罩。 -01-谁的海尔? 2019年10月25日,“青岛科创第一股”海尔生物医疗股份有限公司在沪交所挂牌,首日大涨96%,市值最高达96.6亿元。 继今年年初以18.23亿元入主A股公司星普医科(后改名盈康生命)后,一年之内,这是海尔第二次加持医疗板块,集团上市公司数量随之增加到4家。 资本舞台的频繁亮相让这家巨型集体所有制企业屡屡被拉到聚光灯下。 解析海尔生物的股权结构,其控股股东为海尔生物医疗控股有限公司持股31.73%,海创睿(海尔集团创客激励平台之一)持股10.13%。 这其中,海尔生物医疗控股有限公司是海尔电器国际股份有限公司(简称海尔国际)全资控股公司,而海尔集团公司持有海尔国际51.2%的股份。 简言之,上市公司海尔生物的实控人是海尔集团公司。巧合的是,在年初海尔对星普医科的股权收购中,接盘方背后的控股股东是盈康双生(重庆)科技有限公司,而盈康双生也是海尔国际的全资子公司。 11月中旬,有自媒体以海尔国际为线索,牵出背后一系列关联繁杂的持股关系及管理层合伙人制度。以海尔国际为中介,海尔系的隐形之手频繁扩张资本版图与上市图谱,在一系列的资本腾挪中背后不乏管理层身影闪现,这其中是否存在企业股权转移或资产外流? 针对海尔股权迷局,华商韬略结合上市公司公开资料,对海尔看似凌乱的“股改方案”进行了梳理,试图打开笼罩着迷雾的“黑匣子”。 首先要起底的是海尔国际这个资本抓手。 海尔国际前身原是青岛海尔洗衣机股份公司,1997年更名,目前持有海尔非白电业务的主要资产,包括生物医疗、日日顺物流等板块。 海尔国际的股东构成为,海尔集团公司持股51.2%,青岛海创客管理咨询企业(简称海创客)持股48.8%。 这个海创客——后面还会提到,由海尔内部职工持股会变更而来,可以理解为海尔全员持股平台,由张瑞敏等67名高管合伙人带领组建,公开资料显示,海创客已将所持有海尔国际股权对应的全部表决权委托给海尔集团行使。 也就是说,充当海尔资本运作主体的海尔国际,是海尔集团具有实际控制权和全权表决权的直属公司。以此为背景,再来剖析海尔系4家上市公司:海尔智家(原青岛海尔)、海尔电器、海尔生物与盈康生命;海尔智家,经营海尔主要白电业务,连续两年入围《财富》世界500强,去年销售额1833亿,资产规模逾1800亿。 该公司是海尔集团的旗舰公司,经过一系列配股、转让、定向增资等,大股东为持股19.76%的海尔国际;与此同时,海尔集团、青岛海尔创业投资咨询有限公司、青岛海创智管理咨询企业分别持股16.84%、2.7%、1.15%,后两者为海尔集团一致行动人。 如上文了解,海尔国际受海尔集团控制,所以海尔智家的实际控制人是海尔集团公司。 再看海尔电器,是海尔智家的子公司,主营洗衣机、热水器、净水机及家电渠道业务。年营收852.5亿,资产净值257.5亿。 海尔电器的母公司海尔智家,持股45.64%;二股东HCH(HK)Investment Management Co, Limited持股12.01%,后者已将所有投票权委托给海尔智家,即海尔智家合计控制57.65%股权。 海尔集团是海尔智家的实际控制人,海尔智家是海尔电器的控股公司,所以海尔电器最终控股公司亦为海尔集团。 海尔生物前文已表,实际控制人为海尔国际,海创睿持有的10.13%股权表决权已委托给海尔集团。所以海尔生物的实控人也是海尔集团。 最后一家盈康生命,控股股东为盈康双生,盈康双生为海尔国际全资控股子公司——因此实际控制人也是海尔集团。 综上,海尔系全部4家上市公司的实际控制人、最终控制母公司或最终控股公司都指向海尔集团公司。这么一堆复杂的持股关系网背后,位于塔尖的集团公司能实现对各子公司表决权的终极收归,其中关键机要,在于对海尔国际的运用和控制。 作为海尔系核心资本运作平台,海尔国际看起来频频在海尔系资本扩张中扮演重要角色,但实际并未动摇海尔集团的集体所有制的产权本质。 至于员工持股平台海创客为何与集团公司共同持股海尔国际,张瑞敏等核心高管又在其中具有何种话语权,我们下文会进一步分析。 在产权归属上,目前可以确认的是,通过直接控股、间接持股、表决权委托等形式,4家上市主体及旗下子公司的实际控制人均是海尔集团,海尔集体所有制性质与子公司控制权都没有发生改变。 -02-改革被骂,不改就死 花这么大力气,搞这么多层的配股、分权、业务组合,若不是对股权动心思的话,海尔管理层到底图什么? 作为一家大型集体所有制企业,股权改革是一柄高悬海尔头顶二十多年的剑。 改制是中国一代企业家的集体阵痛。过关者,管理制度看齐现代企业;失利者,巅峰跌落甚至企业触礁。 作为集体经济的灯塔和中国制造之光,海尔高层的改革压力可想而知。从上世纪末探索产权改革至今,海尔在“体制改革大讨论”中屡屡被推进旋涡。 2004年郎咸平的一篇“四问海尔”,把海尔探索多年的员工持股模式推向风口浪尖。不同于顾雏军的强烈反应,被“精准打击”的张瑞敏异常冷静,并未对外做任何回应。 据知情人爆料,张瑞敏曾在海尔内部会议上说道:“对质疑最好的回应就是发展;我们发展壮大了,质疑就是错的,我们不发展了,质疑即便是无稽之谈那也是对的。” 2004年海尔集团全球营收突破1000亿,成为中国首家千亿家电企业。那一年美的还是百亿小将,珠海想作价9亿卖掉格力。 此后至今十五年,家电产业开启一轮私有化浪潮与大并购周期,不止一家品牌在海尔之后跃上千亿门槛,何享健、方洪波、董明珠、李东生等一批企业家也成为中国智造的领军人物。 2013~2014年以来,家电行业增长出现迟滞,规模效益一再萎缩,冰洗空产能过剩,价格战从电商到实体渠道全面蔓延,白电市场陷入“杀敌一千自损八百”的惨烈境地。 当上个十年还不在同一段位的竞争者在私有化后步步腾飞,海尔这位老大哥亟需通过股权改革,大胆革新利益分配机制、激发8万员工的创新活力,实现企业的转型升级。改革可能有风险,但不改就会被时代抛弃。这就是海尔的盛世危局。 -03-万人持股,千团赛马 2009年,IBM“救世主”、前董事长路易斯·郭士纳与“海尔教父”张瑞敏会面。 两位管理者相见,张瑞敏在纸上画了个倒三角的组织结构图,还没开始说话,郭士纳就眼睛一亮,兴奋道“我知道你要说什么了!” 一个倒三角,倒空了海尔1万多名发号施令的中层管理者。 张瑞敏在海尔内部强化“人单合一”管理模式,激励每个员工与创造的用户价值保持一致,“员工听用户的、去中心化、去中介化”,打掉盘根错节的科层化结构,让组织与业务模式全面向互联网化转型。 2014年,海尔开启了互联网思维下的“三化改革”——企业平台化、员工创客化、用户个性化,整个集团开始大力推行全员创客机制。 创客竞赛,这个在互联网企业中或许并不鲜见的激进规则,几乎彻底颠覆了大集团化的传统考核标准与利益分配体系。 海尔全员创客机制有三个奖励原则: 一是起点均等。谁创造的价值大,谁就拥有股权份额,分红多少由创造的增值收益大小决定,而非按照级别和资历来分配; 二是动态优化。根据为用户创造价值的多寡,有进有出、有升有降地调整股权激励对象和份额,避免一旦拥有股份就失去创新动力; 三是利益共享、风险共担。创客遵循对赌跟投原则,项目亏损优先用创客跟投部分抵损;项目超额盈利,创客享受溢利。 通过创客三原则,海尔试图在8万职工队伍中创造一种“谁创造谁收益”“赛马不相马”的市场化、无等差报偿体系,推翻过去的固定薪酬制和岗位级别待遇。 按张瑞敏的说法,海尔只留三类人:平台主,小微主,创客。 让创业者成为企业主体,组织结构变高塔为扁平网,没有上级给你下达命令,用人权、决策权、分配权让渡给基层创业者,集团变为服务者、资源对接者、护航者。 […] Continue reading

27岁的ofo创始人戴威,为什么做不了老大?

这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代;这是信任的纪元,这是怀疑的纪元;这是光明的季节,这是黑暗的季节;这是希望的春日,这是失望的冬日;我们面前应有尽有,我们面前一无所有;我们都将直上天堂,我们都将直下地狱。——狄更斯《双城记》 Continue reading

金庸与查良镛:一手理想,一手商业

金庸一走,江湖故事难再续。2018年10月30日下午,金庸在香港养和医院逝世,享年94岁。从1955年的《书剑恩仇录》,到1972年的《鹿鼎记》,再加一部短篇《越女剑》,金庸在近二十年的时间里写下十五部武侠小说,形成了“飞雪连天射白鹿,笑书神侠倚碧鸳”的对联。 Continue reading

激发组织活力,揭秘腾讯活水计划!

腾讯在2012年底启动了活水计划,希望建立通畅的内部人才流动市场机制,且形成一种文化,既帮助员工在公司内自由的寻找发展机会,也快速支持公司重点产品和业务的人才需求,实现员工发展和企业战略的共赢。自2013年起,活水计划已累计帮助5400多名员工在内部寻找到新的发展机会,既有效支持了重点业务的高速成长,也为公司培养更多有开阔视野和复合经验的人才。 Continue reading
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