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任正非:钱分好了,管理的一大半问题就解决了

‘‘未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才,而是管理和服务。” 回看任正非讲话稿400余篇,从1994年到2018年,穿越时空看任正非的管理观。 所谓管理,就是要把框架搭起来,从宏观管理走向微观管理;所谓服务,就是要加强整个队伍的服务意识建设,从而逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对企业的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。 他说,管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,晚上我睡觉,但水还自动流。 “当我们还依赖资金、技术和人才时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价和价值分配体系还存在某种程度的扭曲。” 只有摆脱这三个依赖,才能科学决策。华为想要建构一个平台,构筑一个框架,使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。 “我们企业的核心价值观所确定的我们企业内在的组织流,经过不断自我优化,一旦能够自圆其说,即使现在的领导人不在了,这个组织流也不会终结,仍将如长江长流不息。” 01未来的竞争是管理的竞争 任正非说,华为留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。 资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,而是管理。 某种意义上看,某些公司不比华为差,为什么没有发展起来?就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程,不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的。 “我们公司保持这么大一批高学历、高层次的人才,其目的就是要理解、接受、消化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。” 解决了这个问题,效益就能提升。 任正非说,规模是优势,规模优势的基础是管理。大规模不可能自动带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。 任正非说: 华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。 要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台 “我们与爱立信等大公司比什么?比效率,比成本,看谁能多活一口气。” 任正非说。 互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明、管理的进步,加快了各公司之间差距的缩短。因此, 未来的竞争是管理的竞争,要在管理上与竞争对手拉开差距。 在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。 “如果对方是持续不断地管理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡了。”任正非说。 在具体执行层面,他提到,要想在竞争中保持活力,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动; 在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节; 要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策; 把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来; 要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。 “公司要真真实实走向科学管理,需要很长时间,我们需要扎扎实实建设好一个大平台。”任正非说。 2002年华为快崩溃的时候,华为的主题还是抓管理,当时外界都嘲笑他们。后来社会大辩论,也说华为在这个时代必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。 但任正非认为,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的。 02管理,说到底就是管欲望 管理说到底就是管人性,管人性说到底就是管欲望。一部华为的发展史,就是一部人性管理的历史。 ———-任正非 我们经常听到一种说法,叫“无欲则刚”,实际上,这个说法是违背人性的,无欲者很难做到所谓的刚强、有力量。 欲望其实是中性的,很大程度上,欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。 是欲望的激发和控制,构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成败、好坏,背后的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。 知识劳动者的欲望可以被分为五个层面: 第一层面:物质的饥饿感 绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求,员工加入到企业,最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足,实际上是企业人力资源最基础的部分。 不难发现,无论何时,任正非从未缺少过对华为员工的关心,在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。 现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学,就是要员工改变工作态度,多干活少拿钱。 华为则不同,它是一个劲地激发员工挣钱,改变自己和家庭的命运;多追求发展机会,以尽情开发自己的无限潜能;多争取荣誉,以提升自己的境界和格局。 实际上,任正非是最擅长分钱的老板。“钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”任正非的这句名言广为人知。 华为有不少老员工的一个深刻记忆是,薪水涨得很快,有人ー年涨了7次工资,还有人一年涨了11次……任正非说:“不奋斗,不付出,不拼搏,华为就会衰落! 拼搏的路是艰苦的,华为给员工的好处首先是苦,但苦中有乐,苦后有成就感,有收入提高,对公司未来更有信心。” 快乐是建立在贡献与成就的基础上,关键是让谁快乐? 企业要让价值创造者幸福,让奋斗者因成就感而快乐,如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为,不创造价值的人、混日子的人都快乐,这个企业离死亡就不远了! 华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去,减人、增产、涨工资。 大仁,不仁。 管理者总给员工讲“吃亏是福”,这是在害人害公司。 建立“不让雷锋吃亏”的机制,让奋斗者得到合理的回报,让更多员工愿意做忘我的雷锋,这样才会有更多的雷锋出现。 “众人拾柴火焰高”。任正非的高明处就在于大智若愚,开启众人的智慧,他舍得分钱,舍得放权。 “舍得”是任正非的大智慧,他不仅创造了华为传奇,也形成了他独特的管理哲学。诚可谓:“万般神通皆小术,唯有空空是大道”。 30年来,华为培养了亿万富翁,培养了中产阶级,培养了有志向、有底气的创业者。 […] Continue reading

懂人性,才能传承好家业

创业难,守业更难。有的创始人舍不得放权,有的二代不想继承家业,职业经理人也不知靠不靠谱,该怎么办?只有了解交班人和接班人的人性表现,才能设计和执行好企业的传承规划。 麦肯锡报告显示,全球家族企业的平均寿命只有24年,仅30%左右的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业不足总量的13%,只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。 统计数据显示,未来5到10年,我国有300多万家民营企业将进入企业传承期,能够顺利交接的预计仅有30%,其余70%会面临各种问题 接班人视角 儿子接班  如果没有系统的传承规划,没有做好各种权力的平衡与制约,只是因为子承父业的思想就贸然把企业交给儿子,也就相当于把所有权、决策权、经营权全部传给了他,这样的传承既没有制衡力量,也没有人监督,结果通常会非常可怕。 另一种情况是,儿子被迫接班,对家业不感兴趣。在这种情况下,儿子有可能会把企业再转交给外人,从而失去对企业的控制权。 还有,如果民营老板把企业传给几个孩子,股份平分或相对平分,会导致股权过于分散,没有控股股东。 女儿接班 如果创始人没有儿子,就只能把企业交给女儿。如果女儿性格强势,则和交给儿子的结局差不多。如果女儿性格弱势,通常女婿会强势一些,这样,企业就会被女婿掌控。 如果有两个女儿,两个女儿是一家人,两个女婿却不是一家人,所以很容易想到分家,各自说了算。 外人接班 在现实中,创业老板愿意把企业交给孩子、孩子也愿意接班的概率其实是很低的。有数据显示,儿女意愿接班的仅有18%。多数企业别无选择,不得不考虑把企业交给经理人。 这不能说就不是一个好的选择,但前提是必须建立一套行之有效的传承体系。在现实中,太多老板对传承体系没有清晰的概念,对企业传承也没有做合理的准备,对人性的认识更是模糊不清。 最终导致经理人权力无限大,责任无限小,赚了是自己的,亏了是老板的。 交班人视角 形交实不交 交班说起来简单,做起来难。真正像王石那样理性的,毕竟还是少数,太多的老板其实是形交实不交,疑神疑鬼,什么都干预,什么都还想说了算,实际上还是大权在握。这样做,对接班人来说是非常痛苦的。 舍不得放手 王永庆85岁交班,李嘉诚90岁交班,这让很多老板错误地认为自己也能活很久,考虑交班还早。能活很久才交班,是小概率事件,而且传承的设计要比想象的更为复杂、耗时,不可能一蹴而就。 无奈弃业 如果创始人因为年龄或健康等原因无力经营企业,在没有接班人的情况下也可以卖掉企业。但是,对大多数草根企业来说,想卖掉也不容易。 成功传承五步法 那么,家族企业到底如何才能做到有效传承呢? 1. 早做准备 家族传承体系的设计离不开专业化的管理,这是企业传承和发展的必经之路。 家族企业的专业化管理主要表现在:要公私分开,公司是公司,家是家;要建立完善的管理制度,让家族成员和创业元老根据制度规定逐渐离开;要把所有权、决策权、经营权、监督权分开,建立健全的股东会、董事会、监事会,各司其职。 比如,美的早在1992年就开始大批引进职业经理人,并大量招聘大学生。 1993年进行内部股份制改造,建立了由股东会、董事会、监事会、管理层构成的现代管理模式。 1997年引入经理人制度,创始人何享健借机劝退了包括自己太太在内的23位创业元老。 要早做二代培养及接班计划,最起码先要让他了解企业,熟悉企业战略规划和企业文化。如果大学毕业后就进企业工作,最好从基层干起,这样更容易让他成长,让他找到自信。 如果二代自己创业或在外企工作,也要有相应的规划,根据其能力决定能否接班。 2. 建立相互制衡的治理和管理体系 企业真正的传承不是把企业交给某个人,而是交给一个稳固、相互制衡的体系。在这个体系下,接班人优秀的话,可以继续干下去,不优秀的话,可以及时换下来。 在经营层面上,最好采用阿米巴经营模式,让经营层面的员工无论职位高低,都能责权利充分对等,凡事必须依据规则行事。 这种做法其实变相降低了总经理的个人权力,降低了他为所欲为的空间,从而保证企业在经营层面的安全性。 美的集团通过《分权手册》规定了职业经理人在经营管理中的职权归属,集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。 各事业部则高度自治,可自行组建高管团队,自行管理研发、生产、销售等产业链上的所有环节,具备独立的人事权。 在治理层面上,要考虑多方的相互制衡,包括创始人家族、退休的老臣、现有的经营团队、投资人等。 最好的做法是不要让任何一方说了算,不要让任何一方拥有绝对的权力,但是要保留创始人家族的否决权,而董事会必须依据规则行事 河北大午集团原董事长孙大午为了家族企业的传承和发展,发明了“私企立宪制”,把所有权、决策权、经营权完全分开。企业所有权由孙大午和妻子拥有,后代继承;决策权由董事会行使,但董事会没有所有权和经营权,必须尊重总经理的执行权,不能解聘总经理;总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策,行使经营权。 3. 建立柔性的传承体系 企业最好能建立柔性的传承体系,无论是直系后代,还是女婿或经理人,只要优秀,谁都可以依据规则接过经营权。 同时,传承体系的设计要有足够的宽度和柔性,只要对企业好,只要家族能保留住企业控制权,怎么设计都可以。 比如,家族成员可以不担任总经理和董事长。如果让经理人接班,最好对经理人实施股权激励,和企业一起共享收益,共担风险,从而降低代理风险。另外,在非特殊情况下,交班不能一下子都交出去,而要分步、逐层退出 4. 做好家族控制权设计,确保股权永不分割 家族企业基业长青的最基本前提,就是做好控制权设计,因为控制权没有了,所有的传承都失去了载体。 避免这种风险的最好方式有两种,一种是把股权集中到一个后代身上,确保家族股权永不分割。 比如,李嘉诚把超过40%的长江实业及和记黄埔的股权,以及加拿大最大能源公司赫斯基35%的股权给了儿子李泽钜,把巨额现金资金给了小儿子李泽楷。方太集团老板茅理翔把企业交给了儿子,自己支持女儿重新创业。 另一种方式是建立家族信托和家族委员会,对企业的未来发展做好提前安排与风险防范,避免股权分散带来的风险,避免财富被未知风险侵蚀。 家族委员会可以通过建立家族宪章、家族委员会制度、慈善基金、信托等来增强家族凝聚力,有计划地培养接班人,实现精神和财富的传承。 […] Continue reading

阿里为什么良将如潮?这三个字价值3500亿美金

马云说:“只有建立一套制度,形成一套独特的文化,培养和锻炼出一大批人才的接班人体系,才能解开企业传承发展的难题。” 阿里的人才培养史,也是对这套制度、文化的创建与优化史。 马云认为,没有一家互联网公司可以依靠某项业务持续领先,公司要持续发展,必须不断追问下一波是什么,并提前准备。 为此,他弄出一个履带战略:B2B需要修复,淘宝就当第一阵营,然后是天猫,接下来支付宝,再是云计算,菜鸟,一轮一轮的…… 这几年,他还加上大文娱和大健康。“形成梯队发展、有机作战,每一家公司,一个上,然后退下来,再另一个上,形成一个循环。” 阿里的人才培育和业务履带一样,也是不光着眼当下,更要着眼未来。 因循于此,阿里针对四大核心人群:新人、leader(领导)、全球化人才和专业人士,梳理形成了13类、600多门课程,并建立起一套人才培训体系与制度。包括: 面向一线员工和管理者的,“百年阿里——新员工的文化必修课”以及“百年湖畔,新管理者的文化必修课”;主要面向头部、腰部、腿部管理者基本功的各类培训课程,以及与领导力相关的“风清扬班”、“逍遥子班”和青训营。同时,阿里还设立专业大学,强化专业课程培养体系,并将内容延伸到对生态伙伴以及新商业文明的培训,比如淘宝大学、湖畔大学、云谷学校等。 马云开始考虑个人“交班”计划的2009年,阿里还启动了合伙人制度。实际上,这也是组成一个高层级的潜在接班人队伍,并且训练和评估他们。 合伙人队伍被视为捍卫阿里核心价值观和文化的最高集体。阿里对它的运行也有特别的要求:新入者,要经过相当长的考察期,获得75%现任合伙人的支持。同时,既不以股权高低评判,也淘汰已经在列但不属于未来的老人。 上述之外,阿里还将职级达到M5或者P10以上的集团直属管理者,打包建立起一个名为“组织部”,但并不负责人事安排,同样是为了培养leader。 阿里组织部常年都会举行各种会议探讨问题,马云也常在部门的钉钉群,随时分享与倾听。如今,它已有500多人的规模,这是阿里最中坚的力量和神经中枢。而且,它没有分部。曾有人提出在美国、北京做分部,但马云坚决否定了:这部分人必须永远在一起。 主动且持续地推进业务和组织变革,也是阿里培养人才的一大机制。它既让培养出来的优秀人才得到更大的机会去充分发挥,也让培训产生收获,合力形成人、组织和业务良性循环式的扩张。 2006年,阿里三分淘宝;2012年,阿里将子公司制调整为事业群制,形成七个事业群。2013年,阿里巴巴在杭州成立25个事业部…… 2015年,阿里启动集团2018中台战略,构建符合DT时代更创新灵活的“大中台、小前台”组织和业务机制,设立中台事业群,让组织结构从“树状”变为更灵活的网状组织结构…… 2017年以来,阿里又先后成立了预计3年内投资超过1000亿元,全面投入基础技术研发达摩院、发展普惠半导体芯片的平头哥,以及罗汉堂、阿里星等科技创新组织,布局未来…… 2018年,阿里再次推动集团组织体系调整。包括:将阿里云事业群升级为阿里云智能事业群;新成立新零售技术事业群;将天猫升级成为“大天猫”,形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块等等。 这些组织变革不但以快速反应拥抱着市场和产业的变幻,也通过持续的组织重构为更高层级人才的培养和团队建设与扩张提供更大空间。比如: 淘宝的一分三,以及后来的七个事业群、25个事业部,都在原来的基础上成倍的多出了总经理、总裁岗位,可以用于鼓舞和培养企业家精神,而每一次更大事业群的成立,则为这些岗位上优秀管理者提供更大更高的施展空间。 2015年8月,邀请前高盛副主席Michael Evans(花名:白求恩)出任集团总裁主抓全球化战略后,阿里还启动全球管理梯队的建设,成立了“阿里巴巴全球领导力学院”,负责海外管理人才的培养和梯队建设。 通过这些组织和机制,阿里打造出一个源源不断培养和输送管理人才的强大系统,并将合伙人制不断下沉,让各层级的人能被更好地发现、训练,让各层级的管理岗位都有更多潜在的接班人,进而也让各层级的岗位都不被某个人绑架。 通过这套系统,阿里让自己的每一个人都重要,也让一群人更重要:如果你是合适的,就不断培养、晋升让你充分发挥。 作为合伙人制度中的典范,阿里的合伙人制既保证了企业家及其团队对企业的控制权,也实现了公司文化传承、基业长青的愿景。同时,为传统企业的顶层设计提供了借鉴。 那么,阿里合伙人制具体怎么实施的?对我们有哪些启示?面对商业模式的改变,我们应怎样建立适合自己的合伙人制,保证自身控制权的同时,培养大批优秀人才,让自己能够在未来全身而退? 来源:华商韬略 Continue reading

为何出色的员工最先离职?老板:心累啊

一转眼又进入下半年了,做过老板的都知道,一到这个时候很多企业老板就开始犯愁:一到年底,公司最出色的员工纷纷提出离职,有些即使人还没走,也蠢蠢欲动,私下和猎头公司频频接触,为明年的跳槽或创业积极做准备。 老板们百思不解,工资年年加,季度奖、年终奖一年比一年多,甚至私下红包不断,为何优秀员工还是选择离开?其实,这是中国大部分民营企业普遍面临的现状,臃员裁不掉,能人留不住,公司业绩逐年下滑,老板心累至极。 为什么会出现这样的困局?原因主要在于老板没有搞清楚薪酬激励和股权激励的本质区别。 那么二者有哪些区别呢? -01-员工收入 薪酬管理:薪酬解决员工对短期利益的追求,包括基本工资、提成、年终奖等,还有20多天就要过春节了,而每年春节之后员工的流动性最大,只要同行给出稍微高一点的工资,优秀员工即跳槽,留下来的普通员工也会要求涨工资、涨提成,不胜其烦。甚至还有的员工为提高待遇,集体对抗公司,这无疑增加了管理难度,给,员工变本加厉;不给,劳资冲突升级。   股权激励: 股权解决员工对长期利益的诉求。股改的激励对象往往是公司一线或高级管理者,分享的是公司的利润,公司好,分红自然更高,解决冲突的最好方式不是正面解决而是侧面引导,引导员工往长期、长远利益上考虑。  股权激励制度下,激励对象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩,只要企业和员工共同多创造了价值,就可以分红,是一种上不封顶,稳定、公开、公平的利益共享机制。 -02-劳资关系 薪酬管理: 劳资对抗,你多我少:薪酬从成本费用中扣除,员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系,所以会存在劳资对抗的经济基础,并且员工不占有股权和分红,也就没有动力主动控制成本费用,劳资之间是对抗关系。  股权激励: 劳资一体,共同努力:在公司和员工过去收益固化的基础上,股权激励创造一种劳资共享收益的制度,经理人有动力去控制成本费用,增加业绩,创造更多的利润。 -03-管理特征 薪酬管理: 老板为顶级,从上到下命令式管理,基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。能力强的人不愿受制于人,离职率自然上升。其次,老板用防范坏人的方式来管理企业,借用大量报表、会议,用人对人的直接管理来维持效率和忠诚,换来的只能是人心涣散,离职加剧。  股权激励: 强调自我管理:用股权共享的方式按利润中心实施激励,将打工的头领模拟为老板,使管理变得简单易行。大量的报表、会议在自我管理的过程中被削减,形成扁平化的治理结构,使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。 -04-监制机制 薪酬管理: 薪酬注重的是分级管理,其关注重点在“一把手”。由于机制设计偏重从上到下的机理,对“一把手”的贪污浪费,其他人就没有对抗和揭发的动力,缺少了下级对上级的监督,从而难有自我约束的机制。机制不公平,优秀的人只能选择离职。 股权激励: 股权激励强调自我管理、自我约束。所以,“一把手”以外的人员仍有10%-20%的激励。 这便可以产生下级对上级的监督,从而完善自我约束的机制。也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉。 人是经济人,更是社会人,优秀人才感知到公司对自己的重视,自身的价值,对公司的忠诚度和依赖度自然提高。 正如马方院长所说,薪酬再高,也是打工的,股份再少,也是老板。在企业中,基层人员看重薪酬,而高管与短缺人才更看重股权,股权使员工更有主人翁意识,更关注企业未来的发展,为了获得更多利润,也会自发地去控制成本!  “栽下梧桐树”,才能“引来金凤凰”,年关将至,正是实施股权激励的好时候,只有建立一套完善的股权激励机制,才能留住公司优秀的人才,并为公司吸纳更多优秀的人才。通过股权共享的分配机制,建立一套在老板及股东原有收益不减少的同时、让员工为自己干的激励制度,才是解决企业用人困境的最好的出路! Continue reading

海尔股权结构大起底:股改凌乱还是再次伟大?

股改凌乱还是再次伟大? 近期伴随着频繁的资本动作,海尔这家集体所有制巨轮,再次被股权结构的迷雾笼罩。 -01-谁的海尔? 2019年10月25日,“青岛科创第一股”海尔生物医疗股份有限公司在沪交所挂牌,首日大涨96%,市值最高达96.6亿元。 继今年年初以18.23亿元入主A股公司星普医科(后改名盈康生命)后,一年之内,这是海尔第二次加持医疗板块,集团上市公司数量随之增加到4家。 资本舞台的频繁亮相让这家巨型集体所有制企业屡屡被拉到聚光灯下。 解析海尔生物的股权结构,其控股股东为海尔生物医疗控股有限公司持股31.73%,海创睿(海尔集团创客激励平台之一)持股10.13%。 这其中,海尔生物医疗控股有限公司是海尔电器国际股份有限公司(简称海尔国际)全资控股公司,而海尔集团公司持有海尔国际51.2%的股份。 简言之,上市公司海尔生物的实控人是海尔集团公司。巧合的是,在年初海尔对星普医科的股权收购中,接盘方背后的控股股东是盈康双生(重庆)科技有限公司,而盈康双生也是海尔国际的全资子公司。 11月中旬,有自媒体以海尔国际为线索,牵出背后一系列关联繁杂的持股关系及管理层合伙人制度。以海尔国际为中介,海尔系的隐形之手频繁扩张资本版图与上市图谱,在一系列的资本腾挪中背后不乏管理层身影闪现,这其中是否存在企业股权转移或资产外流? 针对海尔股权迷局,华商韬略结合上市公司公开资料,对海尔看似凌乱的“股改方案”进行了梳理,试图打开笼罩着迷雾的“黑匣子”。 首先要起底的是海尔国际这个资本抓手。 海尔国际前身原是青岛海尔洗衣机股份公司,1997年更名,目前持有海尔非白电业务的主要资产,包括生物医疗、日日顺物流等板块。 海尔国际的股东构成为,海尔集团公司持股51.2%,青岛海创客管理咨询企业(简称海创客)持股48.8%。 这个海创客——后面还会提到,由海尔内部职工持股会变更而来,可以理解为海尔全员持股平台,由张瑞敏等67名高管合伙人带领组建,公开资料显示,海创客已将所持有海尔国际股权对应的全部表决权委托给海尔集团行使。 也就是说,充当海尔资本运作主体的海尔国际,是海尔集团具有实际控制权和全权表决权的直属公司。以此为背景,再来剖析海尔系4家上市公司:海尔智家(原青岛海尔)、海尔电器、海尔生物与盈康生命;海尔智家,经营海尔主要白电业务,连续两年入围《财富》世界500强,去年销售额1833亿,资产规模逾1800亿。 该公司是海尔集团的旗舰公司,经过一系列配股、转让、定向增资等,大股东为持股19.76%的海尔国际;与此同时,海尔集团、青岛海尔创业投资咨询有限公司、青岛海创智管理咨询企业分别持股16.84%、2.7%、1.15%,后两者为海尔集团一致行动人。 如上文了解,海尔国际受海尔集团控制,所以海尔智家的实际控制人是海尔集团公司。 再看海尔电器,是海尔智家的子公司,主营洗衣机、热水器、净水机及家电渠道业务。年营收852.5亿,资产净值257.5亿。 海尔电器的母公司海尔智家,持股45.64%;二股东HCH(HK)Investment Management Co, Limited持股12.01%,后者已将所有投票权委托给海尔智家,即海尔智家合计控制57.65%股权。 海尔集团是海尔智家的实际控制人,海尔智家是海尔电器的控股公司,所以海尔电器最终控股公司亦为海尔集团。 海尔生物前文已表,实际控制人为海尔国际,海创睿持有的10.13%股权表决权已委托给海尔集团。所以海尔生物的实控人也是海尔集团。 最后一家盈康生命,控股股东为盈康双生,盈康双生为海尔国际全资控股子公司——因此实际控制人也是海尔集团。 综上,海尔系全部4家上市公司的实际控制人、最终控制母公司或最终控股公司都指向海尔集团公司。这么一堆复杂的持股关系网背后,位于塔尖的集团公司能实现对各子公司表决权的终极收归,其中关键机要,在于对海尔国际的运用和控制。 作为海尔系核心资本运作平台,海尔国际看起来频频在海尔系资本扩张中扮演重要角色,但实际并未动摇海尔集团的集体所有制的产权本质。 至于员工持股平台海创客为何与集团公司共同持股海尔国际,张瑞敏等核心高管又在其中具有何种话语权,我们下文会进一步分析。 在产权归属上,目前可以确认的是,通过直接控股、间接持股、表决权委托等形式,4家上市主体及旗下子公司的实际控制人均是海尔集团,海尔集体所有制性质与子公司控制权都没有发生改变。 -02-改革被骂,不改就死 花这么大力气,搞这么多层的配股、分权、业务组合,若不是对股权动心思的话,海尔管理层到底图什么? 作为一家大型集体所有制企业,股权改革是一柄高悬海尔头顶二十多年的剑。 改制是中国一代企业家的集体阵痛。过关者,管理制度看齐现代企业;失利者,巅峰跌落甚至企业触礁。 作为集体经济的灯塔和中国制造之光,海尔高层的改革压力可想而知。从上世纪末探索产权改革至今,海尔在“体制改革大讨论”中屡屡被推进旋涡。 2004年郎咸平的一篇“四问海尔”,把海尔探索多年的员工持股模式推向风口浪尖。不同于顾雏军的强烈反应,被“精准打击”的张瑞敏异常冷静,并未对外做任何回应。 据知情人爆料,张瑞敏曾在海尔内部会议上说道:“对质疑最好的回应就是发展;我们发展壮大了,质疑就是错的,我们不发展了,质疑即便是无稽之谈那也是对的。” 2004年海尔集团全球营收突破1000亿,成为中国首家千亿家电企业。那一年美的还是百亿小将,珠海想作价9亿卖掉格力。 此后至今十五年,家电产业开启一轮私有化浪潮与大并购周期,不止一家品牌在海尔之后跃上千亿门槛,何享健、方洪波、董明珠、李东生等一批企业家也成为中国智造的领军人物。 2013~2014年以来,家电行业增长出现迟滞,规模效益一再萎缩,冰洗空产能过剩,价格战从电商到实体渠道全面蔓延,白电市场陷入“杀敌一千自损八百”的惨烈境地。 当上个十年还不在同一段位的竞争者在私有化后步步腾飞,海尔这位老大哥亟需通过股权改革,大胆革新利益分配机制、激发8万员工的创新活力,实现企业的转型升级。改革可能有风险,但不改就会被时代抛弃。这就是海尔的盛世危局。 -03-万人持股,千团赛马 2009年,IBM“救世主”、前董事长路易斯·郭士纳与“海尔教父”张瑞敏会面。 两位管理者相见,张瑞敏在纸上画了个倒三角的组织结构图,还没开始说话,郭士纳就眼睛一亮,兴奋道“我知道你要说什么了!” 一个倒三角,倒空了海尔1万多名发号施令的中层管理者。 张瑞敏在海尔内部强化“人单合一”管理模式,激励每个员工与创造的用户价值保持一致,“员工听用户的、去中心化、去中介化”,打掉盘根错节的科层化结构,让组织与业务模式全面向互联网化转型。 2014年,海尔开启了互联网思维下的“三化改革”——企业平台化、员工创客化、用户个性化,整个集团开始大力推行全员创客机制。 创客竞赛,这个在互联网企业中或许并不鲜见的激进规则,几乎彻底颠覆了大集团化的传统考核标准与利益分配体系。 海尔全员创客机制有三个奖励原则: 一是起点均等。谁创造的价值大,谁就拥有股权份额,分红多少由创造的增值收益大小决定,而非按照级别和资历来分配; 二是动态优化。根据为用户创造价值的多寡,有进有出、有升有降地调整股权激励对象和份额,避免一旦拥有股份就失去创新动力; 三是利益共享、风险共担。创客遵循对赌跟投原则,项目亏损优先用创客跟投部分抵损;项目超额盈利,创客享受溢利。 通过创客三原则,海尔试图在8万职工队伍中创造一种“谁创造谁收益”“赛马不相马”的市场化、无等差报偿体系,推翻过去的固定薪酬制和岗位级别待遇。 按张瑞敏的说法,海尔只留三类人:平台主,小微主,创客。 让创业者成为企业主体,组织结构变高塔为扁平网,没有上级给你下达命令,用人权、决策权、分配权让渡给基层创业者,集团变为服务者、资源对接者、护航者。 […] Continue reading

吃力不讨好的事情不要做!化股权激励的“砒霜”为“蜜糖”,必须明白的四件事!

股权激励是企业为了人才管理而设的重要的长期激励形式之一。如今,股权激励不止适用于企业内部员工,还可以被广泛地运用于激励合作伙伴,甚至是投资方。特别要注意的是,股权激励所带来的“好处”很难被衡量,而它一旦产生“副作用”,对于企业来说就是一件花了钱还不讨好的事了。 -01-股权到底是个什么东西? 一上来为什么要讲基本概念呢?因为“股权激励”给出去的是股权,如果你不知道这个行为代表什么,那你就没有办法衡量到底要给出去多少,也没有办法衡量对象究竟得到了什么。 股权的定义法律定义:指股东因为出资而取得的,依法定或者公司章程规定,被允许参与实务,并在公司中享受财产利益。股权是一种具有可转让性的权利。管理学定义:基于股东资格而享有的,从公司获取经济利益,并参与公司经营管理的权利。 看了这两个定义,你可能会感叹一句:果然还是管理学比较说人话啊…… 不过,比起干巴巴的定义,股权所包含的具体权利可能更有助于你理解它的“轻重与多少”。 股权最基本的十项权利包括: 1)财产收益权 财产收益权又包括: 股息红利分配请求权。作为股东,可以获得分红、分配。一般根据公司的股东会/董事会,结合今年的利润状况,提取完了之后分配。剩余财产的分配行使权。当公司解散或者注销,清算完后还有剩余的,可以根据股权比例要求来分配。股权转让权和质押权。股权虽然有价值,但是不转让,它永远只是一个数字而已。转让的时候才能够“套现”,变成现金。另外,股权也可以做质押,为自己的债券做担保融资。股权继承权。它就像一项财产,可以继承。很多情况下,股权是禁售的,但是禁售都有例外,比如继承或者司法处理。 2)参与重大决策权 股东可以管理公司,有参与重大决策的权利,包括: 章程制定修改权。章程是每个公司的《宪法》,由投资者来定。延伸出来的还有随着公司经营的变化,对公司章程制定的修改权。出席股东会议或者股东大会的会议权。股东有权出席、发表意见,并且公司必须要通知到每位,告知议程,这在《公司法》中都有要求。投票表决权提议权。10%以上表决权的股东,可以提议召开“临时股东会议”。提案权。单独或者合计超过3%以上的股东,可以在股东大会召开前10日提出“临时提案”,并且提交给董事会。提案权不能召开会议,但可以在确定召开的会议中加进提案。股东不一定是一个人,10个人加起来3%也可以。   3)选择管理权 《公司法》和章程都规定了,董事监事是由股东大会或者董事会选取决定的。但并不是所有股东都可以直接参与管理。 注意⚠️由于股东有更换董事会的选举权,要特别注意。比如本来公司是两个朋友一起做的,股权对半分,一人50%,分别任董事长和总经理。但是如果股权有分出去,报酬是由股东会定的,他们有更换董事监事或者报酬的权利。 4)知情权 很多公司的财务账册有好几套,内部一套,银行一套,其它数据一套。但是一旦你的股权出去以后,这个“多账本”的权利也出去了,这就属于知情权。 知情权主要是有限公司,其股东有权查阅、复制公司章程,股东会议记录,董事会会议记录,监事会议记录,以及财务会计报告。同时,股东还有权查阅公司的会计账簿。 但《公司法》又规定,会计帐簿只能查询,不能复制。在司法案例中一般还会要求只准本人看,因为一般不懂会计的人也看不懂账簿。 5)这优先购买权 某一个股东出让股权时,同等价格下,其他股东有优先购买权,相对普通第三人可以优先购买。 6)异议权 新《公司法》框架下,包括:异议股东的回购请求权,即股东可以要求公司强行回购,之前《公司法》对于回购基本是禁止的。 强行回购主要有三种情形: 公司连续五年不向股东分配利润,并且五年都是盈利的。投资的主要目的是为了收益,赚钱又不分,股东就可以要求公司强行回购。公司合并分立转让主要资产。这属于公司的重大变化,如果股东会的 2/3 都同意了要分立合并,要转让,那么股东也没有办法阻止。但是这时候可以要求公司回购股份。公司面临解散的情况下,本来股东可以拿剩余财产退出,但其它股东通过决议要延续这个公司,这时候可以提出来要求公司回购。 理论上这三种情况都可以回购,但在目前司法实践下比较难实施,因为对价格没有很好指导。作为实践来说一般会进行评估,要求它以公允的价格回购。 决议通过之日起60日内,股东如果不能和公司达成股权收购协议的,可以在90日内向人民法院提起诉讼。但最终价格怎么确定,现在还是一个司法难点。 注意⚠️决议通过之日起60日内,股东如果不能和公司达成股权收购协议的,可以在90日内向人民法院提起诉讼。但最终价格怎么确定,现在还是一个司法难点。 7)这权利损害救济权 股东会的决议在有些情况下会有违法、违反公司章程的嫌疑。如果股东会召开时没有通知到每个股东,也没有确认会议议程。或是开股东会时,临时决定一个重大事项,之前完全没有听闻,那么股东可以要求撤销,或者要求无效。 股东如果发起诉讼有两种形式,代表诉讼和直接诉讼。 代表诉讼:代表诉讼对股东的股权比例要求是1%以上,且同时连续180日持有,也可以是两个人加起来1%。 哪些条件下可以代表股东做诉讼?如果股东向董事提出要求做一些维护公司利益的正常诉讼,但董事、监事都没有处理就拒绝,或者是收到请求后30日内都没有行为,可以单独以股东名义提起诉讼。但如果打赢了官司,拿了钱回去要归股东所有,这叫做股东代表。 股东直接诉讼则对股东的持股比例没有限制,维护的是股东的利益(而非公司利益)。蕴含的意思是,你们要这么干,我也不管你,但你要把损害的利益赔给我。 8)监督权与执行权 如果是股份有限公司,股东有权查阅公司章程,股东名册,公司债券存根,股东大会会议记录,董事会会议记录,监事会议记录,财务会计报表;并且还有权给公司的经营提出建议或者咨询。 9)违法行为阻止权 阻止权包括比如对股东会的决议要求撤销,或是要求确认无效。股东会通过某项决议,最终确认这个股东会无效,决议的行为无法落实,这就是违法行为的阻止权。 10)请求解散权 这是最厉害的一项权利。公司在发生经营困难、管理困难,或者会使股东利益受到巨大损失,并且通过其它途径不能解决的。这时候,有10%以上表决权的股东,可以立即请求解散公司,行使资产分配权。 这十种权利,归根到底是四种权利:战略收益权、延伸权、管理权、实施权。所以,作为公司,你给出去的其实是这些权利,而作为股权激励的对象,你也应该明白,你得到的是这些,不仅是原来想的“分红”。 这十项权利在股权激励中,并不一定全部给出去。因为新《公司法》有规定,可以对股东权利进行限制。另外,如果给的不是实股,而是虚拟股,那么只包含部分权利。 -02-股权激励的矛盾点集中在哪些地方? 股权激励中比较容易出问题的,矛盾多发地,主要集中在以下九项: 1.股权激励是什么 股权激励是企业为了留住核心人才,推出的长期激励机制。意在给一些股东权利,让对方成为企业的共同体,从而实现企业的长远目标。事实上现在的股权激励已经比这个概念更大,不仅是对员工的激励,还包括企业的长期合作伙伴,投资者等。 我经常给企业举一个Facebook发生在2005年的例子。一个刷墙工给FB总部做墙面装饰,公司那时很穷,小扎就问他,你要8000美金还是要8000股,现金我们可能不一定付得出来。刷墙工说,那就拿8000股吧。最终当Facebook上市的时候,他手里的股票暴涨到2亿美金。但这其实不算股权激励,严格来讲,是一笔债权,后来债转股。 在面对企业员工的时候,我们可以说,你看,股权最终可能会发生这么大的变化,从8000美金到了2亿美金。但同时也说明,每一个企业家在做股权激励时都要注意,你当时给出去的可能是一笔巨额财产。不要从公司目前情况去看觉得太少了,一点激励效果也没有。将来5%变成几千万人民币,甚至上亿的时候,你就会觉得当时给多了。 股权激励有以下四种形式: 第一种,持有股权。即把公司在工商局注册的部分给出去。持有股权又有两种方式,一种是直接给到激励的对象,或是间接持股,放在一个壳里面。但无论怎样,都可以在工商局查到,这是完整意义上的股权。第二种,虚拟股权。虚拟股权实际上不是股权,而是股权的某一种权利,比如在年底时享有分红权。基本上虚拟股权只享有分红权,而且工商局也不认可股东身份。第三种,期权。期权又叫“认股权”,当你拥有这个权利的时候并未拥有任何股份,只是在某些条件达成情况下,有权以某一价格购买某一上限的股份。 期权激励可以是目标对人,也可以是目标对全员的激励。 —— […] Continue reading

神奇的“721”法则:好的工具,事半功倍

在商业世界,同样有一些“法则”执拗顽固地发挥作用。比如我们最熟悉的“二八”法则。除了“二八法则”外,还有一个神奇的“721法则”,常常被我们忽略。不论在个人成长,企业管理,商业竞争,乃至股权设计时,“721法则”都有自己独特的作用。 Continue reading
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