Entrepreneur | WMA 富道学院 - Part 7

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一定要和懂规矩的人共事

一个企业在创办之初,跟谁一起“玩儿”,“玩儿”过之后,哪些人可以继续跟你一起“玩儿”,这个选人的过程,无疑是对自己一个很大的挑战。 为什么要和懂规矩的人一起共事 很多人的失败,很多事无法再走下去,原因其实都是在人上,无论一个国家、一个民族、一个企业、还是个人,想要有所成就的时候,跟什么样的人在一起做事是很关键的,所以,我们要和懂规则的人在一起。 有的人只喜欢获取,而不愿意奉献,可曾想过,当你只知获取而不知奉献的同时,你获取的数量也会不断的减少,当人把自己局限在利己的圈子里的时候,你的选择范围会变小、能力范围会变小、甚至你的人脉范围会变的更小。 我们不能总是渴望在别人身上去获取多少多少的价值,真正的价值,是人与人交流之后,思想的相互碰撞,是相互给予,是向外而展的火花。 为什么说要跟懂规则的人在一起呢,很简单,因为有人就有“江湖”,有一个人,就带动一个人,就变成了微信时代的一种社会,在这种社会形态下,尤其是在创业中,懂规则尤为重要。 以身作则是对规矩的最大尊重和敬畏 那么,什么是懂规则?我认为懂规则的第一点就是高度的价值观的认同,如果价值观的认同不够,就算再往一起走、往一起撮,都是没有前提的。 除了价值观以外,懂规规则的第二点就是对于彼此的信任,很多人认为有些事我说了、表达了、做了,你就应该信任我,其实不然。真正的信任,是爱与认同。 爱是什么?爱是讲信任的、爱是讲包容的、爱是讲理解的,真正的爱,是站在尊重自然规律的角度上看现在的格局,是一种自然的展现。 你真正的认同他的想法、理念和做事方法的时候,才能真正的信任,才能不质疑。 还有一点懂规则是你要意识到,在“江湖上”你要懂得别人的世界、别人的动作以及你个人的动作对别人意味着什么,你在过手的时候,有没有在自己的行为里考虑过别人? 任何一个创业公司都不是你一个人的事情,无论是对投资人还是合伙人,哪怕是你的一个员工,你都不是一个人。 除了眼界、格局、能力、胸怀以外,在每一个与别人交往和交集的动作中,真正的管理核心是什么?真正的行为准则是什么? 都应该发自内心的把这些规则界定清楚。无论是与社会相处,还是与合伙人相处,第一个前提就是规定动作。规定动作是什么?规定动作是你在公司的治理,在与合伙人的合作上从一开始就都要讲清规则,这是最基本的前提。 记得我开始创业的时候,我跟我的合伙人一起定下来所有的规则,定下的规则也会无条件的遵守,而不会因为谁是主要控制人就呼风唤雨、随意更改践踏。 三大管理核心:规矩至上 在我的团队中最重要的管理核心也是如此:规则至上、问题在桌面、不问为什么。 与懂规则的人在一起,你不用费太多的时间去沟通,去猜测。你就会发现生活社交处处存在规则,处处皆为艺术。 为人的艺术,说话的艺术,赞扬的艺术,批评的艺术,饭局的艺术,职场的艺术等等,你只有了解了这些规则,明白了这些规则,才能知道如何去应用这些规则,做到趋利避害,走向成功。 与懂规则的人在一起,简单,直接,不尴尬。我们都没有太多的时间浪费,成功的路上是孤独的,但成功的路上也一定要有同行的人,和懂规则的人在一起,不必为解释不清的理由找借口,也不用为不明白对方的意思而瞎猜忌。 与懂得规则,体恤规则的人做爱人,你的婚姻是相敬如宾,和睦融洽的伴侣; 与敬畏规则,恪守规则的人做朋友,你的圈子是惜字如金,诚信坦然的朋友; 与尊重规则,履行规则的人做同事,你的职场是务实高效,事半功倍的帮手; 与坚守规则,捍卫规则的人做搭档,你的团队是目标清晰,权责明确的合伙人。 与懂规则的人在一起,拥有共同的价值观,相互理解,彼此信任。我们更要在婚姻、交友、职场和创业过程中找到自己的位置,做一个遵守规则的人,与懂规则的人同行! 无论是一个企业、还是一个创业人,懂规则,讲规则,永远是第一位的。一个不懂规则的人,是没有合作可言的;一个不懂规则的人,也是没有成功可言的。 本文来源网络,版权归原作者所有。   Continue reading

做生意,要学会这九个字

每位成功的老板,他们之所以成为各个业界的翘楚,是因为他们懂得并能做得到这九字。 人 人,讲的是做人和用人。 他们多数很会做人,在为人处事方面做得总是恰如其分,所以他们人脉广泛,人际关系良好,无论跟政府,还是跟其他企业,甚至包括竞争对手在内,彼此之间关系都处理得比较融洽。在用人方面,他们深知人企业立足和发展的根本,所以在选人、用人、留人上更舍得下本钱,不惜一切代价用心养住企业的有用之才,为企业的发展提供了强大的人才保障。   快 快,讲的是速度。 速度致胜,这就是下手要早,干得要快,结果要好。 他们总是事事超前、步步领先、快马加鞭,才使得他们总能抓住商机、赢得商机! 巧 巧,讲的是有智慧、有思想、有方法。 他们多数都比较聪明,他们喜欢思考、爱好学习、善于总结、注重调研、擅长分析,面对错综复杂的市场,面对各种压力和挑战,他们总能从问题的表象看到问题的本质,从千头万绪、蛛丝马迹甚至重重阻挠之中,找出解决问题和困难的巧妙策略。在企业经营管理中,从不蛮干乱干,而是精于调查分析,千万百计竭尽脑汁,从各种方案之中探寻适合本企业发展的巧妙应对之策。 狠 狠,讲的是下血本,有力度。 对看准了的事,他们舍得下大本钱,无论投资、促销、广告、公关等,还是各种资源配置上都是大手笔,要么不做,要么一鸣惊人,这就是一种狠劲。狠,是一种霸气,是一种豪迈,更是老板们雄心壮志征服江山的自信。也许有时候,他们手头并没有多少钱,但是他们干事创业的大手笔大气魄,那种狠劲同样体现得淋漓尽致,而从不是那种小打小闹小家子气! 敢 敢,讲的是胆识、魄力、果断。 他们有着超人的胆识,魄力十足,处事果断,他们敢为天下先,面对可能的风险和困难,敢于出手,敢于挑战,他们相信风险和机遇并存.没有风险的商机是不存在的,而风险越大的时候,可能是利润最高的时候,因此他们做事不怕不等不靠,而是身先士卒、果敢行动,拔得头筹、夺得商机! 活 活 ,讲的是灵活变通、能屈能伸。 他们做事讲原则,更讲求灵活变通,他们在不违背核心原则的情况下,总能把事情处理得圆融,使人性、纪律、利益等方面的冲突,得以完美地解决。活,还表现在他们的能屈能伸,能低头默默无闻的干事,也能昂首阔步勇往直前;他们张弛有度,胜不骄败不馁。 稳 稳 ,讲的是稳妥、稳健。 他们做事总能用心用脑,他们会调查、会总结、会分析、会定位、会解决,做事沉稳老练、条分缕析、有条不紊,做事真实、扎实、踏实、务实。面对困难、危机、风险,从来面不改色心不慌,不慌不忙、镇定自若,从容应对,尽显成熟沉稳之内功。 野 野 ,讲的是出其不意和奇谋妙计。 在长期的商海搏杀中,练就了一套过硬的杀敌本领,他们明白如果按常规思路和习惯做法,往往很难打败竞争对手,更难把本企业做到极致.要想实现自己心中的宏伟理想,就必须走出传统、超越传统,不按套路出牌,找出适合本企业发展的奇谋妙计,走出本企业发展强大的特色之路。“野路”,使竞争对手永远猜不透、看不懂、追不上,从而保持本企业的核心竞争力,使本企业勇往直前、永远领先! 新 新 ,讲的是完善与创新。 他们从来不会满足于过去的既定格局,他们时刻致力于完善与创新。因为只有完善与创新,才能保证本企业不会落伍,才能保持企业旺盛的活力、动力,才能促使企业持续不断地进步,才能最终保证企业发展日新月异、日益强大! 若想促进企业不断地进步,不得不把握最夯的管理机制——激励股权战胜商界。股权设计不仅是管理员工的一套做法,也是增强企业收入的策略。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading

格局小的老板只会赚钱,格局大的老板懂得分钱!

家族企业的规模一般来说不大,往往会出现“做不大等死,做大找死”这样的情况。这是家族企业在发展过程中会遇到的实际又不可避免的难题。 家族企业由于缺乏专业的管理人才,往往会出现很多问题,总结起来,通病有以下三种。 1.人才流失 每年大量经理人、员工离职跳槽成为民营企业发展中普遍存在的一个问题。企业招人越来越难,留人也越来越难,而核心员工尤其是骨干员工的离去对企业来说是重大的损失和创伤。 家族企业所有者在管理专业背景上不一定是强大的,但是他们绝对拥有雇佣高级经理人的资金,给出的年薪也绝对不会少,可是即使这样,也很难将人才流失率降低。这是很多家族企业都面临的问题,也是需要反思的地方。 2.管理效率低、成本高 企业管理效率低,成本增加。对于很多中小企业而言,企业做大以后,产生很多看不见的间接管理成本,管理幅度已经很难达到直接管理。在这个过程中,如何有效的进行管理是发展中企业面临的困扰。 管理难题是每个企业都要面临的挑战,管理的效率取决于企业的很多方面:企业规章制度、内部流程管理、企业文化、老板性格、企业架构等等都可以影响企业的管理效率。 3.员工能动性低下 在固定工资的激励制度下,员工是在给老板打工,干多干少都一样,员工积极性不高,出工不出力。对于美国人企业来说,都有自己的人才框架,不同层次的员工,绩效考核有所不同。企业的员工薪资体系如果仅仅依靠简单的工资制度,则很难让员工发挥出他们的主观能动性。设想一下,每个月固定的工资,还想让员工给你卖命,你这就是相当于用白菜钱买猪肉,不切实际。 出现上述问题的原因在于:企业是老板自己的,老板在为自己干,而员工在为老板干。企业利润与员工利益无关,事不关己高高挂起。所以企业发展即使再困难,老板也不好放弃,而员工稍有对企业不满意便会离职走人。员工对企业并没有很高的归属感与认可度,不具备与企业同甘共苦的先决条件。 格局小的老板赚钱 格局大的老板分钱 当企业发展到一定阶段的时候,光靠老板一个人、一个家族的能力与财力是很难再去突破的,这个时候就需要更多的人才加入到咱们的事业中来。   然而如何吸引和留住核心员工,让他们死心塌地的为企业干活? 所谓“分钱”也就是我们所说的用股权激励措施对员工进行激励。员工拥有股份之后,这就使他们真正明白自己是在给自己干!以此保证人选的质量和稳定忠诚。另外薪酬与工作价值挂钩,员工很少考虑成本,股权与利润挂钩,自动控制成本;薪酬只关注自己,股权更关注全局,因为公司“有我一份子”;薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来成长。股改后员工一方面会积极主动的开拓新市场、开发新客户,加倍努力创造高利润。另一方面会降低成本,节省费用,自然而然达到开源节流的效果。股权激励制度不仅有效的留住人才,吸引人才,更重要的是他们会像干自家活一样关注企业的利润,关注企业的发展。员工关注企业的发展,关注利润,公司的利润自然提高,公司也就会越来越发展壮大。所以,我们说,小老板只会“赚钱”,而大老板还会“分钱”! 若想知道如何吸引和留住核心员工,让他们死心塌地的为企业干活。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式。欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有 Continue reading

老板,这才是人才流失的真相!

据调查,超过50%的员工把一半以上的精力都花在了寻找下一份工作上… 这句话让很多老板不寒而栗! 内部布局混乱、高管分帮结派; 人才流失严重、企业无人可用。 到底该如何破解企业发展之困? 1.没有一致的利益难有人心的统一 人心不齐是因为利益不一致。人与人之间的矛盾也多源于这种不一致。现实中我们每天都浸泡在这种一致与不一致的纠葛当中,比如毫不相干的两个人组成家庭以后,因为共同目标而心向一处,即便有矛盾也会因为终极目标的一致而积极化解,相互妥协,一致对外,而一旦分道扬镳,不互害就很好了,因为这时他们是在考虑各自的利益最大化。公司就不同,公司的每个成员是怀揣着各自不同的预期走到一起的,试探、观望,以能够达到自己的最大预期为目地,达不到就会走人,老板想什么、公司发展如何都和他无关。传统的组织模式,老板和员工之间是雇佣和被雇佣的关系,利益的关注点不一样。员工只有工资和奖金,公司挣多挣少和他没有什么关系,挣多了老板也不会多分给他,挣少了老板也不敢不发工资给他。他只关心分在他碗里的东西够不够分量,至于锅里还有什么、有多少他不管,也管不着。这种利益的不一致就导致了不同的行为表现,比如,员工每天只工作8个小时,而老板恨不能24个小时都用来工作;遇到问题或者困难时,员工本能的会找借口不去做或者推责任,老板则是本能的去找方法解决问题,甚至于企业面临倒闭的时候,员工可以轻松的转身离开,而老板却无路可走,只有独自承担。另一方面,因为信任的基础是双方利益的一致性,当利益不一致,老板和员工之间就很难有信任,不仅语言显的苍白,即便把心掏出来员工也未必会信,而没有信任,相互之间也如同隔皮猜瓜一样,猜不准各自的心,要统一就更难。人心不能统一,归根结底是因为利益不统一,那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿,这个世界上人们能看到的最真实的就是钱,所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上,自然就会达到人心的统一。 2.用股权统一个人利益和公司利益 相信大家都看过这样一个段子:新媳妇刚过门那天看见新郎家有老鼠出没,就只是看热闹,洞房花烛之后再看到老鼠就是穷追猛打,怒斥老鼠偷吃她家粮食。这个段子诠释的就是利益一致人心才会一致这个道理。在公司,如果个人利益和公司利益不统一,作为个体就会本能的只关注自己那一块儿,表现上就是到点儿上班,到点儿下班,没有创造力、主动性、责任心,这是最让老板头痛的,怎么办呢?最好的办法就是用股权把个人利益和公司利益统一起来。可以采用自主经营的模式,就是把经营权分一部分给员工,让每个自组织(小组或者部门)自主经营,共享其收益,而不是只有工资和奖金。这样就把公司的利益和自组织的利益匹配起来,让每个人都在为自己做,本质上也是在给公司做,比如稻盛和夫的阿米巴经营,韩都衣舍的小组制,还有中国农村的包产到户也是把土地的经营权放给了农民。还可以采用干股激励,根据业绩共享公司的利润,让关键人员享有股权对应的分红权,晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励基础上还有更好用的方法是增量激励,就是把比上年增加的利润大部分分给员工,没有增加时就不分,这样会鼓励大家关注公司发展,创造更多价值。不管是自组织还是干股激励,都非常简单好用,因为不需要变更章程,作为股权激励的第一步,可以积极去尝试,尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益,不能共担风险,亏了还是公司的,一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时,员工不仅不能和公司共担,还会选择离开。所以只可以在短期内使用,不可以长期使用,特别是对关键的核心人员,不仅要能共享,还要能共担,因为所有风险都由老板一个人承担,对公司的长远发展并不是好事。 3.用股权统一近期利益和远期利益 不管是自组织还是干股激励,都只是侧重于统一近期利益,不能和未来挂钩,但是那些核心人员特别是高管,他们更关注未来,如果看不到未来,他们会感觉不踏实。而且如果只有近期利益,没有远期利益,也不可避免的会出现一些涸泽而渔式的短期行为。所以就要考虑在自组织和干股激励的基础上再增加一部分,让他们看到未来。可以使用虚股激励、期权、股权认购、股权众筹等方式实现其享有对应股份的未来的增值权,这就把公司和个人未来的利益统一起来了,从另一个角度看也是把近期利益和远期利益统一了起来,因为收益与付出有时间差,尤其是那些长效性付出。具体操作方法我在以前的文章中也都有论述,这里不再赘述。虚股到一定阶段可以转成普通股,也可以不转,转或不转都能实现近期利益和远期利益的统一。但是期权、股权认购、股权众筹这些方式最大的缺点是需要修改章程,比较麻烦,而且不小心碰到小人的话,也会带来一些无谓的痛苦和消耗。 远期利益一定要和业绩挂钩,特别是增量业绩,如果没有增量,虽然有股份,也还是没有对应的分红权。这样才可以让他们既有安全感,又有使命感,既能鼓励他们不得不拼命为公司创造价值,又能防止他们偷懒、坐享其成。近期利益和远期利益的统一主要是针对核心层,当他们把青春押在这里,公司是应该让他们看到未来的,但是这需要一个过程,需要在公司成熟的时候再采用这种模式,刚开始可通过代持干股或者经营权共享去做。 4.统一了利益就会统一人心 当公司和员工之间的利益高度一致时,统一人心就是水到渠成的事情。 当利益一致时,信任就有了基础,老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素,有了信任,沟通会简单很多,沟通成本也就降低,效率也会提高,在这个基础上推行组织的扁平化,去中心化,也会相对容易,公司的文化建设也会变的简单,这一切都源于利益的一致性。 当利益一致时,也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担,让每个人发自内心给自己做,把曾经的不可能变成可能,变成人心所向往,不再需要那么多监督,不再有损公肥私的不道德行为,每个人都知道伤害公司也是伤害自己,关注公司就是关注自己。 统一了利益就会统一人心 ,但如何执行又是一门好学问。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。 Continue reading

企业家VS雇员的思维大不同

在中文里“企业家”的意思有点含糊不清。如果你拥有并且亲自经营一个餐馆,你是不是一个企业家呢?如果你搞了一个只有三个人的创业公司,你也是企业家吗? 在英文中,“企业家”(Entrepreneuer)和“企业主”(Business Owner)其实是两个含义很不一样的词。只要你家里有个什么买卖,哪怕是个纯粹为了养家糊口的小卖部,你就是一个“企业主”,但你未必是“企业家”。二者之间的区别并不在于公司的大小。哪怕你由于什么特权,垄断了某种稀缺资源,根本不需要搞任何创新就能获得很好的利润,那你还是一个成功的企业主,但还不是企业家。 企业家是需要有精神追求 “企业家”,必须有点精神追求,所以才有“Entrepreneuership”这么一个高大上的词。什么叫企业家精神?标题的意思是“疯狂的天才:企业家宣言”。作者 Randy Gage 既不是学者,也不是一个严格意义上的“企业家”,他的主要工作是到各地演讲和写书,忽悠别人创业,告诉别人怎么做好企业家。这个工作听起来不靠谱,但发达商业社会需要很多这样的人,而且人们对他们是买账的。 此书中没有使用任何严肃的研究结果,没有什么新的“干货”思想。但我觉得,他对“企业家的思维方式”的论述,很值得拿出来说。 作者说,世界上大多数人浑浑噩噩,对身边不合理的事物安之若素,其思维方式可以称之为“畜群思维”——他这个词太难听,我们还是用一个好听点的,叫“雇员思维”。与之相对的,则是“企业家思维”。 比如我们平时在机场和银行之类的地方办事,感到效率非常低,办事员明明可以提高效率,但是他职权所在就得这么办,一般人也就无非抱怨几句“官僚主义”。每个人都是照章办事没责任,大家都指责某个神秘的“上头”,这种思维就是雇员思维。 而企业家思维,则是对现状不但不满,而且不服!我不管别人怎么想,我就认为这事不应该这么办,我非得改变。 主动与被动之别 换句话说,这两种思维的区别就在于前者被动,后者主动。 真正的企业家就好像艺术家一样,永远都不会退休。他们永远都有想法!有了想法,什么招聘员工、找投资人、品牌营销这些都是细节,想法才是企业家创业的核心。他们不断产生新想法,不断尝试,失败了就再尝试别的想法,就这么一直干下去。他们要冒很大的风险,但是他们往往低估风险,过度自信,非干不可。 企业家想法的关键,是想象一种不同的可能性。在别人还没想到有这个需求的时候,你已经安排人把这个东西给造出来了。比如说乔布斯搞iPad。之前世界上没有几个人认为自己需要一个iPad,等苹果公司把iPad做出来了,人人都想要一个。 如此说来,现代社会的新发明其实都是被发明了两次。第一次是企业家想出来,第二次是工程师做出来。企业家的任务不是问消费者想要什么,而是替消费者决定他们应该要什么! 作者说,每个公司都有20%的雇员非常懒惰,你就算把股份分给他们,他们也不会好好干活。他们彻底被动,你永远也影响不了他们。 但是有10%的人是即使你不给他们钱,他们也能把事办好,这些人就是天生的企业家。他们哪怕在麦当劳打工,都能主动把店里打扫得窗明几净,还要时不时地给你提各种合理化建议。对这样的人你也没法改变,你跟他们其实不是雇佣,而是合作关系,等他们有了足够经验就会自己出去创业。 你真正能影响的,也就是所谓“企业文化”有用的,是剩下那70%的人。 ——他们,当然是最典型的,“雇员”。 雇员是光荣的劳动者 看到这里你可能会有一种感觉,“雇员(Employee)”,几乎成了一个略带贬义的词。事实上有雇员才有企业家,世界上大多数人都是雇员,“雇员”,是光荣的劳动者。但是我敢打赌,随着年龄增长,你会越来越反感“雇员”这个词。 说某某是个雇员,简直就等于说他是个听别人指挥、没有自由意志,必须依托于某个大组织才能生存下去的人。所以对于那些40岁开外的人,你可以称他为领导、老师、工程师,哪怕是“同志”(因为共同的志向走到一起来了,显然是合作关系),甚至“师傅”(对他专业技术的敬意),但是千万别强调他是个“雇员”。 不过现在是互联网时代,雇员和企业家其实已经没有那么明显的分界线。一个具有现代化管理思维的企业,可以充分调动员工的自主能力,雇员完全可以根据自己的想法改变企业。如果公司政策得当,这种合作关系也许可以一直持续下去,未必非得都出去自己创业。 并不一定是你非得自己拥有一个企业才需要“企业家思维”,每个人都应该有一点企业家思维。一个教授带五个博士生,其中四个人老老实实等着教授给安排任务,一个人整天出新想法,甚至给教授提各种要求,你猜谁将来能自己当教授? 文字来源:济南天若有情 扎心了老板!你的员工是不是: 1. 目标讨价还价,利益你争我抢 2. 部门各自为政,互相推诿扯皮 3. 不放权不积极,一放权就乱搞 4. 老人坐吃山空,新市场无人做 5. 成本浪费严重,没人关注利润 6. 工作散漫懈怠,组织效率低下 7. 只看个人利益,不管公司死活 是不是尝试过: 打鸡血、灌鸡汤,洗过脑、树榜样,谈使命、讲理想,抓考核、扣罚奖……没有用不说,搞得老板筋疲力尽,员工怨声载道! 员工没有积极性,根本上就是,要么分钱不够,要么分配不均! 企业最重要的工作就是解决利益一致的问题! 如何建立共创共赢、长期恒定的利益分配机制? 如何让员工主动加任务、提目标? 如何让员工自发降成本、要利润? 如何让员工不争资源,减少内耗? 如何让员工自己给自己干? 如何让企业自动运转? 答案是:自主经营与增量管理 什么是自主经营与增量管理? 公司将战略目标分解到各个部门,通过回归经营权,各部门自主经营、独立核算、自负盈亏,目标同增量相关联,自我复制,优胜劣汰,实现公司利润增长和员工成长,共创未来 Continue reading
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