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栽培员工,让他强大到可以离开!

现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”管理,是激发和释放每一个人的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结——企业不敢放手培养员工,而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。“栽培员工,让他们强大到足以离开。” 后边还要配搭一句:“对他们好,好到让他们想要留下来。” 挺高的境界。 这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的,这厮是一个花花公子,老嬉皮士。不过,这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。 他这句话,基本说到了职场“东家”与“员工”博弈最终极的问题,值得深思。 公司为什么要栽培员工? 在职场,一般的优秀企业,都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人,就直接从人才市场招什么样的人。 一来,内部员工更值得信赖。企业对内部员工大多知根知底,摸透了脾气秉性,经过一定时间的考核,认可了他们的人品,可信赖度明显超过新人,可降低公司风险。 二来,内部员工更值得托付。内部员工熟悉公司业务,与公司企业文化匹配度更高,他们也更加认可公司,忠诚度明显高于新人,比起空降的新人,公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。 所以说,员工如果是一个好苗子,领导就会不遗余力地浇灌他,希望他茁壮成长。 会考虑员工翅膀硬就飞走的情况吗? 答案是:当然。 彼得原理讲:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理,就像我们平时打游戏一样,一直通关,一直胜任,一直进化。那么,是游戏,总会有最后一个大BOSS,战胜了,就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。 对于这种人才,每个领导都是爱恨交加。 小李,创业公司员工,月薪1万。2年前,他刚刚毕业,就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩,当年,从他提交的一个非常不成熟的策划案,看出了他的某些潜力,就破格将零经验的他录用了。如今,小李经过历练,已经成长为一个能力极强的决策者,并带领着公司团队抢占市场,却在不久前提交了辞职申请书。 老板看到后,沉默了良久,说:“你先回去,我想想。”随后,就让HR为他安排了离职事宜。 从离职到彻底离开,小李和老板一句话都未曾说过,两个人都默契地保持着沉默。 而同事这边,却展开了火热的讨论,有人说,小李被对手公司挖走了,见利忘义。还有人说,小李可能与老板意见不合,所以就走了。说法不一。 后来,有人为公司打抱不平,就跟老板说:“小李这样做,你就这样轻易同意了?” “公司成立两年多了,来了很多人,也走了很多。他只是其中一个而已,可能,咱们这里对于两年前的他来说,确实是非常不错的选择,但如今,他手里有了更多的选择权,为什么要留下他?如果,咱们公司的员工入职之后,一年、两年后,都发现自己很难再找到其他工作,简历也不漂亮,工作经历也难以启齿,感觉自己毫无市场竞争能力了,不得不在这里混下去,那才是最可怕的事情啊。” “咱们是创业公司,平台没什么大名气,如果离职员工不是靠平台的名字,而是靠自己的实力,跳到更好的地方,才能足以说明,咱们公司是优秀的。” 老板说完这些后,其他员工也就停止了对小李的八卦和议论。 现在,很多优秀的公司,大多提倡丛林法则,特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。 很多公司,都非常轻视员工们的苦劳,认为你加班是因为你自己能力不够,又非要担当这些责任,所以只能通过花费比强者更多的时间,来弥补缺陷。所以在网上,我们经常能看到很多人吐槽,自己已经努力到无能为力了,依旧不能得到重视和提拔,而有些人一个月只做一件事情,却讨老板的欢心,短时间内青云直上。 既然公司和老板,有权力选择强者作为自己的员工,并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工,凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢? 公司与员工在不断变化发展着,个体的崛起,无边界组织的出现,U盘式生存,Google式管理,新的现象不断出现。 一个员工如果强大到可以离开,而你因为害怕他离开留有一手,就是胜之不武。当他足够强大,就应该得到相应的礼遇。 对员工好,好到让他们想要留下来 如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉,那么这很简单,他已经不应该做员工了,他应该有股权,应该有更多的话语权,这是他通过努力之后的自我赋权。 以前,城里人生了小孩后会从农村找一个“小保姆”。但是现在,再也找不到了。以前是因为城乡剪刀差,农村人没有话语权,只要有碗饭有点钱,就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃,同样金贵,即使不是读书,去打工甚至创业,机会都很多。 同样,在双创的大背景下,个体如果足够强大,选择的机会也会更多。当然,公司留住员工的方式也在增多,期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业,要满足员工的马斯洛需求,既包括物质的,也包括精神的,才能真正留住员工。 当然,员工对自己的认知,企业对员工的认知,可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈,总会接近真相。 最后,再聊聊德鲁克,他老人家的话,放在现在仍然很有意义。 管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。 管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人,面对人性中的善,人性中的恶,人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。 很多人把管理当成一种工具,认为管理是用来操控的,因为它的目标是要让工作有结果,就必须操纵控制工作者的行为。这一条,是德鲁克坚决不同意的。 德鲁克说,领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度,然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。 领导力本身的定义是有人跟随你,你就是领导。最重要的,就是你把人领导到什么方向上。 企业家和管理者应该想一想,在你做生意的过程中,在你做经营和管理的过程中,你是在提升自己和你的追随者的境界呢,还是在让他们堕落呢?这就是德鲁克的管理学所坚持的,背后与众不同的东西,他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说,这些东西是骗不了人的,就好像一个人正不正直,这是骗不了人的。 所以,我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的,他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结——企业不敢放手培养员工,而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。话说,有些昔日的小作坊吧,你看你都已经走上正轨,都决定采取正规的公司管理制度了,就请彻底一些。 不要在管理员工、索要绩效的时候,大谈西方契约精神;而在发工资,谋福利的问题上,一本正经地讲:“你还记得当年吗?”。 培养激励员工,把他们当成是公司的一份子。若是善用股权激励,员工会为你拼命!! 欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程,欲知更多请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。

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公司前景好不好,只需关注这3点

在很多场合,我都被问到这样一个问题:「一家企业能否有好的未来,应该如何判断?」 为什么要关注未来?对未来有好的预期,我们就会幻想出很多事情。跟未来讲故事,当下就能做出不一样的事。比如,企业家对法治的市场经济很有信心,对未来乐观,他就会每天都很勤奋地做事情。但如果觉得自己所处的不是法治的市场经济,乐观情绪没有了,对未来的判断悲观,可能人就离场了。 我们知道,只关注现在的,往往是忙忙碌碌、稀里糊涂的人。而研究历史的通常有两种人:一种是历史学家,靠研究历史来发现一些规律,同时也让自己生活得很好;另一种是失去自由的人,坐牢的人都研究历史,每天回忆自己过去做的事情,然后写很多忏悔、抗辩,这是研究自己的历史。所以关注未来很重要。 我做企业将近 30 年,从我的角度来看,一个企业家的价值观、他的生活方式、他到底在怎样提升自己的修为,决定了他的企业有没有未来。过去我们常说,看一家企业好不好,可以用 3 条特别简单的标准衡量。 第一,这个企业能否用一句话能讲清楚? 比如说可口可乐,你问它是做什么的?卖汽水的。奔驰,造汽车的。一句话就讲清楚,很简单。但是有些企业一句话说不清楚。说不清楚,就说明它的战略,它整体的思维,它的愿景、价值观都不清晰,还没有建立起一个稳定的商业模式,于是一会儿这样一会儿那样。 第二,这个企业有没有终端产品在销售? 不管老板讲得有多好,都得看他有没有在卖东西或者服务。如果一家企业的老板讲得特别好,却看不见在卖东西,往往就有问题。企业只要在走货,或者客户名单在不断拉长,就算是个好企业。至于老板偶尔说错一句话,交错一个女朋友,这都不重要。最重要的是要走货。 第三,企业老板下班后和谁在一起? 如果老板下班后总是跟公、检、法,跟纪委、银行的人在一起,企业八成要出事。因为跟这些人在一起,他要么想捞人、要么在平事、要么是找贷款。 如果老板下班以后总是跟学者、教授在一起,在学习、读书;或者跟运动员在一起,在锻炼;跟自己喜欢的人在一起,为了情感生活;跟家人在一起,对家庭、子女负责任……总之,老板在闲暇时间里是健康的生活状态,这公司基本没问题。 甭管别人怎么说,老板下班回家挺正常,这公司就是好公司。这意味着企业的老板解决好了他和自己的关系,也就是「何以自处」的问题。实际上,对一个企业家,特别是在商场上折腾了几十年的企业家,做到这一点不是太容易。他折腾几十年,自然会看到很多的阴暗和不堪。 但企业家解决好了和自己的关系问题,在经历了许多沟沟坎坎之后,还能对未来抱有期待和希望,始终充满激情与信心,他就能够带领企业往前走。前总理曾经说过,「信心比黄金重要」。有了信心,一个企业家经历了这么多事,看见了无数死亡,看到了无数人受伤受残,仍然会相信生是有价值的,相信未来会健全的走下去。 所以说,企业家自身的修为、训练、观念很重要,他首先能把自己搞定,然后才能带领企业往前走。如果他搞不定自己,肯定也无法搞定别人。而要搞定自己,就要先把自己「哄高兴」,用未来的美好前景来激励自己,站在台上、走在商场上,挺起胸膛去做那些创新和有价值的事。 激励好自己,就可以开始激励员工,激励股权会是一个很好的方式。激励股权如何善巧运用?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量打造共赢商业模式。欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 文章来源网络,版权归原作者所有

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诸葛亮不是一个好合伙人

诸葛亮不是好的合伙人 我喜欢看《三国》。诸葛亮是刘备最好的合伙人,我年轻时特别崇拜诸葛亮。 创业以后随着对管理理解的深入,三件事让我对诸葛亮合伙人的人品打一个问号。刘备这辈子有三次生命危险时诸葛亮都不在身边,而且每次 CEO 诸葛亮都会对董事长刘备提出反对意见。 第一次刘备在长坂坡带着几十万老百姓逃命,眼看马上要被曹操追到,幸好救兵及时赶到才解围。第二次刘备决定去进攻西川(现在的四川),诸葛亮也提出很多反对意见,最后陪刘备去攻打的人是庞统。第三次刘备要进攻东吴,诸葛亮又强烈反对,刘备只好再次亲征。 好的合伙人,一定和创始人共患难。 是不是诸葛亮人品有限,水平很高呢?事实证明水平也一般。 第一、没有做好团队建设。中国有句老话叫“蜀中无大将,廖化为先锋”。刘备死后,蜀汉政权人才严重缺失。这样的人才问题是谁造成的?诸葛亮主政整个蜀汉,既没有能够成功引进人才,也没有能够更多地培养人才,说明诸葛亮不能够对团队建设起到贡献。 第二、没有建立授权制度。诸葛亮最后是累死的。原因是军队里面 20 军棍以上的处罚都要诸葛亮批准。这说明内部没有一个很好的授权制度。他不愿意授权,结果自己累死,蜀汉也没有做成一个伟大的公司。 第三、不懂得控制风险和回报比例。诸葛亮第一次北伐时,大将魏延提出想带 3 千精兵偷袭子午谷,被诸葛亮否决了,后来他带着 30 万人北伐。假如魏延提出的是 15 万大军,诸葛亮不同意是正确的。这样的冒险会把整个公司输光。在早期创业阶段需要摸索模式,3 千人仅相当于 30 万人的 1 %,所以这样的否决是不明智的。好的合伙人要懂得控制风险和回报的比例。 另一方面,团队是创始人的镜子,从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性。他很大的一个局限就是没有听进去诸葛亮非常好的建议。 不承认自己的短板,谁也找不到合伙人 合伙人首先是数量,然后是质量。 第一、创业团队要控制合伙人的数量。我觉得绝大多数草根团队合伙人数量在三到七人之间最合适。两人和没有合伙人没区别,有矛盾时这个制度没有用。三个人比较好,尤其当里面有一位女性,男女搭配干活不累。到了七人以上意见就不容易统一。 第二、质量。质量包括人品和水平。人品优先于水平。 人品必须要经过考验。在很多合伙制企业中,都有类似预备合伙人的机制,在这个阶段要有所考验。嘉御基金也有预备合伙人阶段,我们的董事、总经理就是预备合伙人。他们的工作水平,待遇、经济利益跟合伙人是一样的,但是没有合伙人的政治权力。在这个预备阶段,不是证明他能力有多强,而是我们要考察在他吃亏的时候,能不能吃亏,符不符合价值观。价值观很重要的核心就是“吃苦在前,享乐在后”。合伙人一定是做好准备愿意在这个团队中吃亏的人。 对于一引进就要求当合伙人的人,建议不要录用。预备期都不愿意接受,以后吃大亏不可能会同意。嘉御基金从来没有直接引进过合伙人,每个人必须从预备合伙人干起。而且我们并不承诺预备是能够转正的,这是人品的第一个检验。 在水平方面,最重要的是跟创始人的互补性。 互补性的难点通常在于创始人不愿意承认自己的短板。如果不知道自己的短板,就无法欣赏别人的长板。马总之所以选择蔡崇信作为最早的合伙人,是因为他认识到自己的短板。他永远不想搞懂财务,就找一个很信任且这方面能力比自己强很多倍的人。 所以一个创始人如果不承认自己短板,就很难找到互补的合伙人。但是了解自己短板的过程非常痛苦,要用笔写下来看自己哪些事真的不行,这样你才对合伙人充分尊重。合伙人也会觉得能合在一起。所谓合伙,能够形成更大的合力。 团队是创始人的镜子,因此合伙人必须得慎选。相对的股权激励的对象也是合伙人之一,那又应该如何在对象上做挑选呢?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业打造双赢的商业模式!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 文章来源网络,版权归原作者所有

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格局小的老板只会赚钱,格局大的老板懂得分钱!

家族企业的规模一般来说不大,往往会出现“做不大等死,做大找死”这样的情况。这是家族企业在发展过程中会遇到的实际又不可避免的难题。 家族企业由于缺乏专业的管理人才,往往会出现很多问题,总结起来,通病有以下三种。 1.人才流失 每年大量经理人、员工离职跳槽成为民营企业发展中普遍存在的一个问题。企业招人越来越难,留人也越来越难,而核心员工尤其是骨干员工的离去对企业来说是重大的损失和创伤。 家族企业所有者在管理专业背景上不一定是强大的,但是他们绝对拥有雇佣高级经理人的资金,给出的年薪也绝对不会少,可是即使这样,也很难将人才流失率降低。这是很多家族企业都面临的问题,也是需要反思的地方。 2.管理效率低、成本高 企业管理效率低,成本增加。对于很多中小企业而言,企业做大以后,产生很多看不见的间接管理成本,管理幅度已经很难达到直接管理。在这个过程中,如何有效的进行管理是发展中企业面临的困扰。 管理难题是每个企业都要面临的挑战,管理的效率取决于企业的很多方面:企业规章制度、内部流程管理、企业文化、老板性格、企业架构等等都可以影响企业的管理效率。 3.员工能动性低下 在固定工资的激励制度下,员工是在给老板打工,干多干少都一样,员工积极性不高,出工不出力。对于美国人企业来说,都有自己的人才框架,不同层次的员工,绩效考核有所不同。企业的员工薪资体系如果仅仅依靠简单的工资制度,则很难让员工发挥出他们的主观能动性。设想一下,每个月固定的工资,还想让员工给你卖命,你这就是相当于用白菜钱买猪肉,不切实际。 出现上述问题的原因在于:企业是老板自己的,老板在为自己干,而员工在为老板干。企业利润与员工利益无关,事不关己高高挂起。所以企业发展即使再困难,老板也不好放弃,而员工稍有对企业不满意便会离职走人。员工对企业并没有很高的归属感与认可度,不具备与企业同甘共苦的先决条件。 格局小的老板赚钱 格局大的老板分钱 当企业发展到一定阶段的时候,光靠老板一个人、一个家族的能力与财力是很难再去突破的,这个时候就需要更多的人才加入到咱们的事业中来。   然而如何吸引和留住核心员工,让他们死心塌地的为企业干活? 所谓“分钱”也就是我们所说的用股权激励措施对员工进行激励。员工拥有股份之后,这就使他们真正明白自己是在给自己干!以此保证人选的质量和稳定忠诚。另外薪酬与工作价值挂钩,员工很少考虑成本,股权与利润挂钩,自动控制成本;薪酬只关注自己,股权更关注全局,因为公司“有我一份子”;薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来成长。股改后员工一方面会积极主动的开拓新市场、开发新客户,加倍努力创造高利润。另一方面会降低成本,节省费用,自然而然达到开源节流的效果。股权激励制度不仅有效的留住人才,吸引人才,更重要的是他们会像干自家活一样关注企业的利润,关注企业的发展。员工关注企业的发展,关注利润,公司的利润自然提高,公司也就会越来越发展壮大。所以,我们说,小老板只会“赚钱”,而大老板还会“分钱”! 若想知道如何吸引和留住核心员工,让他们死心塌地的为企业干活。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式。欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有

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如何像马云一样,用7%的股权控制整个阿里?

很多人知道,马云是阿里巴巴的灵魂人物,但马云仅持有阿里7%的股权。 他是如何用7%的股权控制整个阿里呢? 1.合伙人制度 2013年,马云正式宣布合伙人制度,强调合伙人的价值观和文化认同。 尽管马云称“我们建立的不是一个利益集团,更不是为了更好地控制这家公司的权力机构,而是企业内在的动力机制”。 但是,阿里要求合伙人必须持有公司一定股份,合伙人要在60岁时退休或在离开阿里巴巴时退出合伙人(永久合伙人除外),而永久合伙人只有马云和蔡崇信。 同时,要想选举新合伙人,需全部合伙人75%投票支持,而罢免合伙人需51%的投票支持。 实际上,通过合伙人会议的各种设计,马云、蔡崇信等创始合伙人将公司的核心控制权集中在手中,只是更为隐蔽,也可说是巧妙。 2.采取AB股的二元股权架构 即公司创始人和高管持B类股票,投资人持A类股票,B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。 港交所不认同AB股架构,认为阿里管理层通过合伙人制度控制公司,违反同股同权原则,对本想在香港上市的阿里巴巴说“不”。 阿里巴巴为控制权不愿放弃合伙人制度,遂赴美上市。但目前港股已经放开了这个限制,小米也将成为第一个使用AB股二元股权架构的赴港上市公司。 3.董事提名权 合伙人会议的主要权利体现在董事候选人的提名权上,不是按持股比例分配的。 首先,提名董事权写入章程,并控制修改章程的表决权。 阿里合伙人拥有提名50%以上董事候选人的专有权,这是写入公司章程的,而要想修改章程中关于合伙人提名权的条款,必须在股东大会上得到95%的到场股东或委托投票股东的同意。 而马云一人就持股8.9%,即使在IPO后,永久合伙人马云、蔡崇信仍分别持有阿里7.8%、3.2%的股份,阿里巴巴合伙人团队的“董事提名权”牢不可破。 其次,提名不通过,有权指定临时董事。 虽然合伙人提名的董事,需年度股东大会半数以上的赞同票,才能当选;但如果未当选或当选后因任何原因离开董事会,则阿里合伙人有权指定临时过渡董事来填补空缺,直到下届年度股东大会召开。 即是说,合伙人提名的董事,不论股东会是否同意,合伙人总能让自己提名的人行使董事的权利。其已实际控制公司半数以上的董事。 4.一致行动人协议和投票权委托 软银、雅虎和中投与阿里达成一致协议,在将来董事的投票中,基本上会支持阿里合伙人团队。软银和雅虎还将在股东大会上为阿里巴巴所提名的董事投赞成票。 有限合伙公司是马云股权设计的重心,普通合伙人+特殊合伙人+有限合伙企业构成有限合伙股东,法律特色是,具有天然法定股东代表,执行合伙人做决定,其他人只有分股权,有限合伙是很好的持股平台。创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。

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老板,这才是人才流失的真相!

据调查,超过50%的员工把一半以上的精力都花在了寻找下一份工作上… 这句话让很多老板不寒而栗! 内部布局混乱、高管分帮结派; 人才流失严重、企业无人可用。 到底该如何破解企业发展之困? 1.没有一致的利益难有人心的统一 人心不齐是因为利益不一致。人与人之间的矛盾也多源于这种不一致。现实中我们每天都浸泡在这种一致与不一致的纠葛当中,比如毫不相干的两个人组成家庭以后,因为共同目标而心向一处,即便有矛盾也会因为终极目标的一致而积极化解,相互妥协,一致对外,而一旦分道扬镳,不互害就很好了,因为这时他们是在考虑各自的利益最大化。公司就不同,公司的每个成员是怀揣着各自不同的预期走到一起的,试探、观望,以能够达到自己的最大预期为目地,达不到就会走人,老板想什么、公司发展如何都和他无关。传统的组织模式,老板和员工之间是雇佣和被雇佣的关系,利益的关注点不一样。员工只有工资和奖金,公司挣多挣少和他没有什么关系,挣多了老板也不会多分给他,挣少了老板也不敢不发工资给他。他只关心分在他碗里的东西够不够分量,至于锅里还有什么、有多少他不管,也管不着。这种利益的不一致就导致了不同的行为表现,比如,员工每天只工作8个小时,而老板恨不能24个小时都用来工作;遇到问题或者困难时,员工本能的会找借口不去做或者推责任,老板则是本能的去找方法解决问题,甚至于企业面临倒闭的时候,员工可以轻松的转身离开,而老板却无路可走,只有独自承担。 另一方面,因为信任的基础是双方利益的一致性,当利益不一致,老板和员工之间就很难有信任,不仅语言显的苍白,即便把心掏出来员工也未必会信,而没有信任,相互之间也如同隔皮猜瓜一样,猜不准各自的心,要统一就更难。人心不能统一,归根结底是因为利益不统一,那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿,这个世界上人们能看到的最真实的就是钱,所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上,自然就会达到人心的统一。 2.用股权统一个人利益和公司利益 相信大家都看过这样一个段子:新媳妇刚过门那天看见新郎家有老鼠出没,就只是看热闹,洞房花烛之后再看到老鼠就是穷追猛打,怒斥老鼠偷吃她家粮食。这个段子诠释的就是利益一致人心才会一致这个道理。在公司,如果个人利益和公司利益不统一,作为个体就会本能的只关注自己那一块儿,表现上就是到点儿上班,到点儿下班,没有创造力、主动性、责任心,这是最让老板头痛的,怎么办呢?最好的办法就是用股权把个人利益和公司利益统一起来。可以采用自主经营的模式,就是把经营权分一部分给员工,让每个自组织(小组或者部门)自主经营,共享其收益,而不是只有工资和奖金。这样就把公司的利益和自组织的利益匹配起来,让每个人都在为自己做,本质上也是在给公司做,比如稻盛和夫的阿米巴经营,韩都衣舍的小组制,还有中国农村的包产到户也是把土地的经营权放给了农民。还可以采用干股激励,根据业绩共享公司的利润,让关键人员享有股权对应的分红权,晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励基础上还有更好用的方法是增量激励,就是把比上年增加的利润大部分分给员工,没有增加时就不分,这样会鼓励大家关注公司发展,创造更多价值。不管是自组织还是干股激励,都非常简单好用,因为不需要变更章程,作为股权激励的第一步,可以积极去尝试,尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益,不能共担风险,亏了还是公司的,一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时,员工不仅不能和公司共担,还会选择离开。所以只可以在短期内使用,不可以长期使用,特别是对关键的核心人员,不仅要能共享,还要能共担,因为所有风险都由老板一个人承担,对公司的长远发展并不是好事。 3.用股权统一近期利益和远期利益 不管是自组织还是干股激励,都只是侧重于统一近期利益,不能和未来挂钩,但是那些核心人员特别是高管,他们更关注未来,如果看不到未来,他们会感觉不踏实。而且如果只有近期利益,没有远期利益,也不可避免的会出现一些涸泽而渔式的短期行为。所以就要考虑在自组织和干股激励的基础上再增加一部分,让他们看到未来。可以使用虚股激励、期权、股权认购、股权众筹等方式实现其享有对应股份的未来的增值权,这就把公司和个人未来的利益统一起来了,从另一个角度看也是把近期利益和远期利益统一了起来,因为收益与付出有时间差,尤其是那些长效性付出。具体操作方法我在以前的文章中也都有论述,这里不再赘述。虚股到一定阶段可以转成普通股,也可以不转,转或不转都能实现近期利益和远期利益的统一。但是期权、股权认购、股权众筹这些方式最大的缺点是需要修改章程,比较麻烦,而且不小心碰到小人的话,也会带来一些无谓的痛苦和消耗。 远期利益一定要和业绩挂钩,特别是增量业绩,如果没有增量,虽然有股份,也还是没有对应的分红权。这样才可以让他们既有安全感,又有使命感,既能鼓励他们不得不拼命为公司创造价值,又能防止他们偷懒、坐享其成。近期利益和远期利益的统一主要是针对核心层,当他们把青春押在这里,公司是应该让他们看到未来的,但是这需要一个过程,需要在公司成熟的时候再采用这种模式,刚开始可通过代持干股或者经营权共享去做。 4.统一了利益就会统一人心 当公司和员工之间的利益高度一致时,统一人心就是水到渠成的事情。 当利益一致时,信任就有了基础,老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素,有了信任,沟通会简单很多,沟通成本也就降低,效率也会提高,在这个基础上推行组织的扁平化,去中心化,也会相对容易,公司的文化建设也会变的简单,这一切都源于利益的一致性。 当利益一致时,也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担,让每个人发自内心给自己做,把曾经的不可能变成可能,变成人心所向往,不再需要那么多监督,不再有损公肥私的不道德行为,每个人都知道伤害公司也是伤害自己,关注公司就是关注自己。 统一了利益就会统一人心 ,但如何执行又是一门好学问。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络,版权归原作者所有。

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老板,解决高昂的人工成本只能靠“它”!

日益上升的人工成本,是民营企业家肩膀上的一座大山,而支付了高额的人工工资,企业也未必能够实现让员工充分发挥最大内在工作潜能的目的。 “股权激励”作为一种有效的激励手段,可以让核心员工通过享有企业股份的方式,真正成为企业大家庭中的一员。只有让员工转换角色真正成为“企业的主人”,员工才会把企业的事,当成自己的事,才能最大限度的激发人才的潜在能力与工作积极性。员工股权激励实战做法有哪些呢? 如今,中国已经有越来越多的企业家开始关注“股权激励”,越来越多的企业开始着手实施“股权激励”,然而“企业实施股权激励的股权从何而来?”、“我该对谁实施股权激励?”、“该给员工多少股权才能激励他的工作积极性?”“员工股权激励实战会带来哪些隐患?”等等问题成为企业家们新的困惑。 1.“股权从何而来?” 非上市公司首次实施股权激励股份的来源通常由两种:其一为来自大股东**或赠与;其二为向激励对象增发股份。 无论采取何种方式,均会减少大股东或原有股东的股份比例。因此需要公司现有股东在实施股权激励之前,慎重确定股权出让或定向增发的比例,避免影响公司治理结构及公司的控制关系。 2.“该对谁实施股权激励” 首先,根据员工历史贡献价值与未来创造价值等因素加以区分,对于创业元老,实施股权激励是对其历史贡献的承认,在为其设计股权激励方案时则可侧重于肯定他们以前的功劳、平衡他们以前的贡献促使创业元老甘为人梯,扶持新人成长。对于新晋人才,在为其设计股权激励方案时可侧重于调动其积极性和潜力,为公司创造更大的价值。 此外,企业采取股权激励,一般会有三种方式:即一种是全员参与,这主要在初创期,第二种是大多数员工持有股份,这主要适用于高速成长期,留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份,受益者主要是管理人员和关键技能人员。企业在确定激励对象时,可以综合考虑综合企业的战略规划、员工的心理预期、工作性质、业绩和能力等因素,选择适当的激励对象。 3.“定量”–该给员工多少股权? 确定激励对象个人分配数量非常重要,也比较难,如果考虑不周全就难以保证股权激励的公平性,就难以发挥股权激励的作用。不同行业、不同规模、不同发展阶段企业的授予股份总量应该有所不同。在分配股权时,要有一个客观公平的依据,这个客观的依据,通常包括三个维度,一个是历史贡献,一个是岗位价值,再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系,这样股权就可以分配的比较公平。 此外,企业家在实施股权激励过程成贴别需要注意,切记不要一次性将可授予股份全部用完。需要预留后进入企业的员工的份额。虽然可以通过增资扩股或原有股东股份来解决后进入员工的股权激励,这样会影响每股收益而影响原有股东的分红额,对原有股东造成不良的心理影响。 创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。 企业在不同的发展阶段该如何进行股权激励?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程,为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站或联系客户服务人员。 Queenie +6019 331 7818 Wilson +6014 330 1414 Michelle +6012 499 7223

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老板心思别猜测,小心工作被丢掉!

无论是早前或现在,对于老板来说,老板管理员工是天经地义的事情,一个是上司,一个是下属,当然是上司管理下属。其实,被很多老板都忽略的是,他们也应该教会员工如何管理老板,否则,员工如果不会管理老板,最终受害的、利益损失最大的还是老板。 跟随老板吩咐去干活 曾在华为担任副总裁的李玉琢就是一个典型例子,就是因为李不善于管理老板任正非,导致自己最终“被下课”。原因很简单,任正非要求李玉琢要经常给他汇报工作,而后者却认为,公司的重大问题或需要请示的问题都及时给任正非汇报了,日常工作就用不着天天汇报了。李玉琢自认为,像他这样的高级干部,理应为老板分担压力才是,要是任何大事、小事、屁大点的事都向你老板汇报,要我们这些高级职业经理人何用?! 李玉琢最终被任正非下课,与任不欢而散,还不时对任产生不满和怨气。李玉琢作为高级职业经理人,失误在他按自己认为的,作为职业经理人的理想模式在做,而任正非对这个理想模式并不认可。毋庸置疑,任正非是一位非常了不起的企业家,但他不是完美的人,不是按照理想模式塑造出来的老板——天下没有一个老板是这样的!他有自己独特的行为模式和管理偏好,如果员工不能管理好老板,就算你能力再大,老板也会弃而不用,因为老是用着不顺手!总不能让老板适应员工吧!在企业里,职位越高,管理老板越重要,因为职位低的人,工作内容一般都可量化,非常明确,职位越高的人,工作内容就越难量化,不明确的东西会越多,管理老板的重要性更加凸显。 宾主须建立良好沟通 依以上个案来看,这是一个双输的结果,虽然李玉琢被任正非下课,作为职业经理人会有损失,但损失更大的是任正非。李玉琢是一位专业能力非常强的优秀职业经理人,在华为服务期间,也对华为的发展做出了突出贡献,否则也不会升为副总裁。李玉琢的离职,等于任正非损失了一员大将,这种高级职位的损失不是可以用金钱来度量的。如果,当时,任正非明确告诉李玉琢,他的管理风格就是这样,注重工作内外细节,愿意与下属保持密切的沟通,对企业才有安全感和把控感,明确让李玉琢要主动适应老板的管理风格,而不是针尖对麦芒,大家都固执与自己的模式不放,最终可能也不会导致两败俱伤。 在很多老板来说,教会员工管理老板,这点是非常缺乏的。一般老板都不会主动、明确告知自己的管理风格、行事风格,大部分时间是靠员工自己判断,甚至猜想。但对员工来说,老板的心思你别猜,猜也猜不透,猜不准,这无形中增加了很大的沟通成本和管理成本。 老板的5大管理风格 对于员工来说,要学会管理老板;对于老板来说,也要教会员工如何管理老板。后者,往往更重要,因为靠员工自己捉摸和猜想的效率实在是太低了。那老板如何教会员工管理好老板呢?在这里,总结了大多数老板工作和管理的5大风格,供员工和老板参考: 1.阅读型vs倾听型。有的老板是阅读型,喜欢书面报告;而有的老板是倾听型,喜欢口头汇报。如果老板是阅读型的,就不要老是打电话和当面汇报,而是要学会书面报告。如果老板是倾听型的,你写的书面报告,可能他看都没看,或看了也没感觉,这时,员工就要当面汇报或者直接打电话沟通,这样效率会高得多。 2.结果导向型vs过程导向型。有的老板关注结果,你给他汇报过程,他会觉得很烦;而有的老板是过程型的,你不给他汇报过程,即使结果是好的,对你的评价也不一定好,因为你剥夺了老板的信息控制权,这对部分控制欲强烈的老板特别重要。甚至有的老板不但关注过程而且关注细节,对细节很敏感,那员工对项目进程中的详细细节也要具体汇报。 3.仲裁型vs参与型。老板对待公司里的冲突和矛盾的基本态度是什么?是喜欢做壁上观还是喜欢亲自参与调和?希望下属自行解决冲突和矛盾,还是喜欢下属提交到他那里去评评理、做最终的裁决? 4.公平型vs特殊偏好型。有些老板对员工的评价是比较客观和公平的,而有些老板是带有强烈的个人色彩和主观成分的。比如,有的老板根据员工的加班时间来判断员工是否努力工作,有的老板根据员工的口头承诺来判定下属对自己的忠心与否。 5.学习型vs经验型。有的老板是对新事物特别敏感,自身学习能力很强,对新点子、新想法特别“兴趣”。有的老板是因循守旧,谨小慎微,在老的经验和模式里找到根据,才敢做决策和判断。 因此,让员工学会管理老板,就像男追女,是隔层山;而让老板教会员工管理老板,就像女追男,只是隔层纸!员工要学会管理老板,必要的时候,老板也要主动一点,主动透露自己的管理和行事风格,教会员工管理老板,这样做,最终的受益者还是老板!

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