Category Archives for "Business"

任正非:企业持续发展的动力不是人才,而是利益分配

任正非曾经说过:企业管理最难的工作是如何分钱。在任正非看来,企业的核心竞争力不是人才,而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才,而是利益分配。也就是说,好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢?基于我在华为的管理经验和观察,接下来我们探讨一下科学分钱的一些基本原则。

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员工辞职多半是为了躲开这样的领导,而不是这家公司……

曾经有一封“世界那么大,我想去看看。”的辞职信风靡全国,难道员工辞职都是因为诗和远方吗?其实不然,员工辞职有千千万万种原因,但是大部分人辞职的原因不是公司本身,而是自己的领导。想要留住优秀的员工,就要避免成为以下这四类领导。

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洞见丨周鸿祎:我干了这么多年,从没见过这种团队能成功

1. 创业者的本质是无畏 坦白说,现在的商业社会普遍缺乏创新,其根源在于我们对创新充满了恐惧。做产品的人,大多具有较高智商,情商也不缺,但缺少一样东西——强大的内心,或者说无畏的勇气。 自古富贵险中求,产品创新同样需要勇气。可是现实生活中有太多无奈,我们害怕失败、害怕失去、害怕丢人……所以,我们总是习惯于从众,不愿意进行产品创新,不敢为天下先。正是因为我们缺少无畏的探索精神,所以很难取得真正意义上的成功。 商场如战场,中国的互联网行业简直可以称得上丛林战场,竞争异常残酷、激烈。如果创业者无法从军事作风中领悟到一些创业的真谛,那么企业的竞争力就会比较弱。 几年前,我在北京买了500亩山地,建了一个特种训练营,高薪聘请了许多从全国各大军区特种部队退役的战士(最多的时候人数达到了20多个),让他们和我带去的人进行对练。360所有新入职的员工和我打算投资的创始团队成员,我都会将他们带到特种训练营去参加训练,即使是女同事也不例外。 有很多人不理解我的这一举动,我的解释是:“通过特种训练能够更好地看清一个人的人品。”真正的产品人和创业者肯定不能被困难打倒,而特种训练的压力极大,和特种部队退役的战士对练,通常情况下肯定输多赢少,这就意味着参加特种训练的人无一例外要面对屡战屡败的局面。 可以肯定地说,这是我特意安排的结果,我的目的就是看看这些人在极端不利的情况下,能否保持电视剧《亮剑》里推崇的那种“亮剑精神”、那种嗷嗷叫的“狼崽”精神和那种不怕困难和失败的“无畏精神”,能否“屡战屡败”,并且“屡败屡战”。 我主张的文化就是“拿起枪,战场上见”。很多创业公司喜欢强调团队协作、不怕困难,在我看来这些都是空洞的道理。有些人口头上说得天花乱坠,一旦面对强大的敌人,便会现出原形,不再说合作与团结,也没有不抛弃、不放弃的精神,这种人带的团队是不可能走向胜利的。 在对练的过程中,我发现了很有意思的一件事情:优秀的产品人和创业者各有不同,有男有女,性格也不一样,甚至很多首席执行官从来没摸过枪,直接跟我说自己不喜欢暴力。然而,当这些优秀的人拿起枪后没有一个愿意认栽服输,几乎都是不干翻几个“敌人”不下场。 这些人在枪法和实战经验上没有什么优势可言,然而我看重的却是他们永不服输的勇气和精神。很多人说我是一个“斗士”,我认为人生就是一场场战斗: 和天斗,在现有技术条件下不断探索前行;和地斗,打造符合中国国情的产品,满足有中国特色的用户需求;和自己斗,积累经验,越挫越勇。这三者的结合体,便是我一直强调的无畏精神。   2. 不装、不端,有点“二” 我为自己总结了7个字:“不装、不端,有点‘二’。”从某种角度来讲,这也是我一直弘扬的创业者精神,且让我分而论之。 01. 不装 所谓“不装”,就是要实事求是,要坦荡,不要说假话。事实上,“不装”也意味着跟人沟通、交流要坦诚,要讲诚信,不能言而无信。 人无信不立,这是古训。现在的很多创业者“满嘴跑火车”,有些创业者甚至在公开场合宣称,当初的某种承诺只是“玩玩而已”,这种理直气壮令人匪夷所思。 在我看来,一个创业者或产品经理,并非仅需具备激情和专业技能就能成功,更不可能靠“玩玩”和吹牛一步登天。有些产品之所以没有未来,不是产品理念出了问题,也不是产品经理的能力出了问题,而是产品研发人员遗忘了诚信。   02. 不端  “不端”是指不端架子,不把自己当成功人士,而是把自己放空。关于这一点,我近来颇有感悟。 实事求是地说,我不是共享单车的典型用户,我出入都有汽车,基本上没有骑车的机会。如果从我的角度来看,共享单车不符合我这种用户的需求,然而这并不意味着共享单车就没有市场。 对于360公司的很多员工来说,地铁、公交之后的最后一两公里路程,确实有骑车的需求。我也在公司楼下的街边和其他很多地方看到过,很多人都在骑五颜六色的共享单车,这至少说明共享单车打动了用户的心理需求,但我还没有彻底转变自己的思维,因为我毕竟不骑车。 直到有一次我去杭州旅游,杭州的出租车司机会在下午四五点钟的时候交接班,在我苦苦等待两个小时打不到车时,却看见一辆辆色彩斑斓的共享单车从我身边掠过,此时我连拦路抢车的心都有。我突然想明白了,对于共享单车,其实我并没有真正将自己放空,没有放下有车一族的架子,还是有些“端”了。 每个人都拥有不同的生活、阅历和背景,这便导致你很难用“同理心”揣摩用户的真实想法,对用户需求的判断就会发生错误。只有“不端”,真正将自己视为“小白用户”,才能让产品经理更贴近用户和市场,想用户之所想,研发出能够真正帮助到用户的产品。 03. 有点“二” 很多人认为“二”是个贬义词,但我觉得“二”更是一种大智若愚。像阿甘一样坚持自己的行动,像乔布斯一样“stay hungry,stay foolish”(求知若饥,虚心若愚),从当时的潮流来看都有点“二”的成分,但伟大产品的研发者大多成长于旁人不屑的眼光下和不被关注的寂寞中,并最终颠覆世界。同时,“二”的精神也是一种创新的精神,创新是要想别人不敢想的事,不从众。 所有的创新,在开始时都被认为是离经叛道、非主流和有点“二”,但坚持到最后,有点“二”的人可能就会成为行业老大,非主流也有可能成为主流。 “不走寻常路的人”是苹果公司曾经的一句广告语,这句话将乔布斯自己都感动得落泪。我对这句话的理解是:要想成功,你的思维不能和常人太一致,也就是需要点“二”的精神。世界上的成功者永远是少数,如果你的思维模式跟大多数人相同,成功的概率相对来说会小很多。 所以,请告诉自己:如果能够舍弃现状,不怕失败,永远保持无畏的探索精神,你就有可能走上一条不同寻常的有点“二”的道路。 3. 人是决定创业成败的关键因素 一个公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定创业成败的关键因素。所以对于创业者而言,如果你的团队出现了“铁打的营盘流水的兵”的情况,就意味着你的管理出现了问题。 伟大的企业,都应该有《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯所说的“宗教般的文化”。假如你做好了这一点,那么在你创建团队时、在面试新员工时、在考核员工业绩时,企业文化应该一直都是关键因素。诚如IBM的理念,不管你是绿色的还是黄色的,来到我这里,都必须是蓝色的,必须打上企业的烙印,建立起一个优秀的团队。 具体而言,我认为关键在于把握以下三大要点。   1.不能以发财为目标,要有某种程度的理想主义情怀 我在互联网行业里干了很多年,从来没有看到一个为了解决财务问题而凑到一起的团队最终能够走向成功的。相反,这样的团队一旦遭遇挫折,就容易悲观失望,或者一旦外面有更大的现实利益诱惑,团队就容易分崩离析。 我曾让360人力资源部门的同事帮我统计了一个名单,看看分别有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。看到名单后我很感慨。如果那时我仅仅跟他们说“出来跟我干吧,发财后咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”,估计他们不会跟我合作这么长时间。 相反,我们的目标是要做出最牛的互联网产品,让用户的互联网生活更方便、更安全,有了这个目标,大家才能持之以恒地走下去。 2.财散人聚,用激励机制将大家的利益捆绑在一起 我从不希望我的员工单纯是奔着钱来的,如果这样,团队中便会充斥着大量的投机分子。但我一定会替员工考虑财务问题。理想主义者也要养家糊口,要过一种体面的、有尊严的生活。 与此同时,创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人,不能仅将好处停留在口头上,而是要签协议,让这些愿意为企业燃烧青春的人能够分享未来的收益。否则,财聚人散,更别提未来了。 我觉得,用股权、期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。唯有如此,理想主义才有生存的土壤,团队的思想工作才能顺利开展。 找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人,也就是乔布斯口中的A级人才。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么,而不是互相推诿。合伙人之间必须既能充分信任、彼此尊重,又拥有承担风险的能力;既能毫无后顾之忧地“欺负”他,又恨不得与他执子之手、合伙到老;你的合伙人甚至会比你的爱人更懂你,彼此之间不用太多交流,只需要一个动作或一个决定就能充分理解你的意图,一切尽在不言中。 在遇到不可多得的人才时,我一定会把他变成合伙人,将他的利益与公司利益绑定在一起。从员工转变为合伙人,这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享问题。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份,既为股东打工也为自己打工,与公司的利益高度一致。 3.解决新老交替问题,留一部分利益给未来 我从未见过某个团队一成不变地走向成功。解决新老交替问题的最好方式,还是激励制度。360每年都将总股本的5%用于为有突出贡献的员工发放期权。 我常对投资人说,设计一个吸收人才的蓄水池,把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起,这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值,远远大于被稀释掉的价值,这就是我所说的“留一部分利益给未来”。 公司不是只靠一两个创始人就能玩转的,再聪明的人,带宽和经历也是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品,在此基础上去创新和调整架构,加快信息的流动,提高决策的速度,在公司里培养出更多的小首席执行官,培养出更多的产品经理和业务负责人。 如何在这样的时代里为员工创造更好的土壤,让大家真的做到敢想敢创新,不被一些思维定式束缚;如何让员工学会更加贴近用户,研发出具有良好用户体验的产品,是创业者在设计组织架构时的首要考量。 4. 对失败宽容以待 99%的创业都会以失败告终,因为创业是有点“二”的不走寻常之路,是在黑暗中找到火种、为未来开出一条新路的过程。失败几是定局,成功只是偶然。既然成功仅是小概率事件,我们自然应该对失败宽容一些,容忍失败,甚至崇拜失败。 然而,当今中国的主流价值观却是崇尚成功、鄙夷失败。谁最有钱,谁做的企业市值大,大家就崇拜谁,甚至不惜称其为“爸爸”“老公”。成功的企业家经常被邀请到各种场合进行演讲,媒体也总是把荣誉和报道机会献给那些成功者。 […]

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管理的本质,其实就这2个字

在现实的企业管理中,很多人对权力的追求极尽所能,却很少有人心甘情愿的承担起相应的责任,从而造成责权不匹配的现象普遍发生。因此企业在授权的同时,必须强调相关责任,并制定严格的责任制度对责任人加以约束,这样才能使权力与责任相匹配,从而实现企业的良性发展。

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别让打工者心态,毁了你的升职之路!

小功是我大学时的好朋友。毕业后,他去了一家民营公司工作,刚开始整天都很忙,平日下班叫他出来吃饭,他都很少有空。用他的话来说就是:“加班才是我的生活”。
但大半年后,小功的画风就变了,开始跟我们抱怨:“我努力工作了大半年,公司却一点工资都没给我加……”

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