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老板心思别猜测,小心工作被丢掉!

无论是早前或现在,对于老板来说,老板管理员工是天经地义的事情,一个是上司,一个是下属,当然是上司管理下属。其实,被很多老板都忽略的是,他们也应该教会员工如何管理老板,否则,员工如果不会管理老板,最终受害的、利益损失最大的还是老板。

跟随老板吩咐去干活

曾在华为担任副总裁的李玉琢就是一个典型例子,就是因为李不善于管理老板任正非,导致自己最终“被下课”。原因很简单,任正非要求李玉琢要经常给他汇报工作,而后者却认为,公司的重大问题或需要请示的问题都及时给任正非汇报了,日常工作就用不着天天汇报了。李玉琢自认为,像他这样的高级干部,理应为老板分担压力才是,要是任何大事、小事、屁大点的事都向你老板汇报,要我们这些高级职业经理人何用?!

李玉琢最终被任正非下课,与任不欢而散,还不时对任产生不满和怨气。李玉琢作为高级职业经理人,失误在他按自己认为的,作为职业经理人的理想模式在做,而任正非对这个理想模式并不认可。毋庸置疑,任正非是一位非常了不起的企业家,但他不是完美的人,不是按照理想模式塑造出来的老板——天下没有一个老板是这样的!他有自己独特的行为模式和管理偏好,如果员工不能管理好老板,就算你能力再大,老板也会弃而不用,因为老是用着不顺手!总不能让老板适应员工吧!在企业里,职位越高,管理老板越重要,因为职位低的人,工作内容一般都可量化,非常明确,职位越高的人,工作内容就越难量化,不明确的东西会越多,管理老板的重要性更加凸显。

宾主须建立良好沟通

依以上个案来看,这是一个双输的结果,虽然李玉琢被任正非下课,作为职业经理人会有损失,但损失更大的是任正非。李玉琢是一位专业能力非常强的优秀职业经理人,在华为服务期间,也对华为的发展做出了突出贡献,否则也不会升为副总裁。李玉琢的离职,等于任正非损失了一员大将,这种高级职位的损失不是可以用金钱来度量的。如果,当时,任正非明确告诉李玉琢,他的管理风格就是这样,注重工作内外细节,愿意与下属保持密切的沟通,对企业才有安全感和把控感,明确让李玉琢要主动适应老板的管理风格,而不是针尖对麦芒,大家都固执与自己的模式不放,最终可能也不会导致两败俱伤。

在很多老板来说,教会员工管理老板,这点是非常缺乏的。一般老板都不会主动、明确告知自己的管理风格、行事风格,大部分时间是靠员工自己判断,甚至猜想。但对员工来说,老板的心思你别猜,猜也猜不透,猜不准,这无形中增加了很大的沟通成本和管理成本。

老板的5大管理风格

对于员工来说,要学会管理老板;对于老板来说,也要教会员工如何管理老板。后者,往往更重要,因为靠员工自己捉摸和猜想的效率实在是太低了。那老板如何教会员工管理好老板呢?在这里,总结了大多数老板工作和管理的5大风格,供员工和老板参考:

1.阅读型vs倾听型。有的老板是阅读型,喜欢书面报告;而有的老板是倾听型,喜欢口头汇报。如果老板是阅读型的,就不要老是打电话和当面汇报,而是要学会书面报告。如果老板是倾听型的,你写的书面报告,可能他看都没看,或看了也没感觉,这时,员工就要当面汇报或者直接打电话沟通,这样效率会高得多。

2.结果导向型vs过程导向型有的老板关注结果,你给他汇报过程,他会觉得很烦;而有的老板是过程型的,你不给他汇报过程,即使结果是好的,对你的评价也不一定好,因为你剥夺了老板的信息控制权,这对部分控制欲强烈的老板特别重要。甚至有的老板不但关注过程而且关注细节,对细节很敏感,那员工对项目进程中的详细细节也要具体汇报。

3.仲裁型vs参与型。老板对待公司里的冲突和矛盾的基本态度是什么?是喜欢做壁上观还是喜欢亲自参与调和?希望下属自行解决冲突和矛盾,还是喜欢下属提交到他那里去评评理、做最终的裁决?

4.公平型vs特殊偏好型有些老板对员工的评价是比较客观和公平的,而有些老板是带有强烈的个人色彩和主观成分的。比如,有的老板根据员工的加班时间来判断员工是否努力工作,有的老板根据员工的口头承诺来判定下属对自己的忠心与否。

5.学习型vs经验型有的老板是对新事物特别敏感,自身学习能力很强,对新点子、新想法特别“兴趣”。有的老板是因循守旧,谨小慎微,在老的经验和模式里找到根据,才敢做决策和判断。

因此,让员工学会管理老板,就像男追女,是隔层山;而让老板教会员工管理老板,就像女追男,只是隔层纸!员工要学会管理老板,必要的时候,老板也要主动一点,主动透露自己的管理和行事风格,教会员工管理老板,这样做,最终的受益者还是老板!

愿景与使命,傻傻分不清?

相信许多企业家都经常被问及:“你公司的使命和愿景是什么?”然而,能清晰说出的实在不多,多数人对于这两个词汇,总是搞不清其含义?到底这两者有什么区别呢?

什么是愿景?

愿景一词的意思很简单:“所向往的前景”。愿景对一个组织来说,是一个现实的,可信的,有吸引力的未来。简单的说,“就是未来会是什么样?”

在企业愿景(Corporate Vision)盛行时,许多杰出的企业也非常强调企业愿景的重要性。因为唯有借重愿景(所有人员共同向往的前景),才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人员向着共同的目标发展; 所以,愿景的最终目的在于吸引和激励人。
问题在于,这个“未来”前面似乎还少了一个主语:“什么的未来,或者谁的前景”。企业管理学里提及,愿景是一段简单明确的,鼓舞人心的表述;用来明确企业在未来某个时点期望变成什么或者达到某个目标。也就是说,这个愿景是“企业的未来或者企业的前景”。

若我们把商业企业看成是以股东利益最大化的实体,所有员工追求的就是那个企业的美好前景,那么这个表述倒也未尝不可。但是,作为以解决社会问题为主要目标的社会创业者而言,很显然,我们追求的并不是“自己建造一个伟大的组织”,而是关注“这个社会领域的未来会是什么样”,或者“这个社会问题在未来是否能够被改善”。正因为我们都相信那个美好未来必然到来,所以才踏上漫漫创业之路;也正因如此,才能激励团队小伙伴,和资助者、志愿者、受益者等所有的利益相关者与我们一起努力。
随着互联时代的到来,越来越多的商业性公司也将自已的事业基于社会愿景而不是单纯的企业未来。举个一个实例:致力于为非洲贫困地区的初生宝宝提供简易式保温箱,以提高婴儿生存率的公益组织,他们在首页上明确的说明了自己的愿景:“我们相信,每一位妇女和儿童都应拥有健康生活的平等机会。”

什么是使命

那么,什么又是使命呢?其实使命与愿景一脉相承,愿景说明了“那个美好的明天该是什么”,使命讲述的就是“我们将如何来实现那个未来”,它就像是创业机构自己认定的变革理论,意即我相信“通过这个路径可以到达那个未来”。

以上面公益组织为例,他们的使命也描写得不错:清晰、明确、有力。“我们的使命:为那些世界上最脆弱的人群,提供创新的解决方案,以推动母婴健康的提升。”在社会领域,很多愿景往往是不言而喻的,所以一些机构没有特别去强调愿景;更多突出自己的使命(我将用什么方式去实现)。

传统中小企业如何成功转型?

新的商业模式层出不穷,机会很多,生意却越来越难做,企业客户一天比一天少,钱也越来越难赚……问题到底出在哪里?

以云计算、大数据为代表的技术革命正引领人类社会加速进入一个新的发展阶段——智能时代。而在这样一个巨大变革的时代前提下,技术升级消费升级新商业模式的层出不穷三者之间相互促进、相互叠加的效应让很多企业应接不暇。

企业的升级如果跟不上时代的发展,就会产生诸多不适应。如何在这样一个变化中快速做出反应,继续获得商业上的成功,这是当下传统中小企业普遍面临的问题。

不少的企业老板都认同,今天企业的发展已经到了以“客户体验、客户运营”为主的时代,在这样一个变化中,企业如果想立于不败之地,只有做到两点:

1.抓住商业的本质,不管技术如何发展,商业模式如何变化,一定要抓住的商业的本质。

2.抓住最核心的新技术(目前最核心的新技术就是人工智能)助力让公司升级。

满足客户需求的产品与服务

何谓商业的本质?从经济学的概念来讲,商业本质就是以货币为媒介进行的等价交换。当然从用户的角度,商业的本质还应该是最大限度地满足客户的需求,提供让客户爽、让客户尖叫的产品和服务。这条法则不论在什么时代都不会过时。

在此,举个例子给大家说明一下。台湾塑料大王王永庆,被世人誉为华人经营之神。王永庆小学毕业就辍学,从嘉义开米店出发,开过砖厂,做过木材生意,后来从事塑胶发大财,从新台币200元的成本发展到资产近3万亿元新台币。萃取其成功经验之精华,就离不开他对用户需求的深入洞察及注重产品和服务品质的经营方法。

1932年,16岁的王永庆在嘉义开了一家米店,那时,嘉义已经有20多家米店,竞争非常激烈。周围大的市场都被一些老字号的米店占据了,由于仅有200元资金,王永庆只能在一条偏僻的巷子里租一个很小的铺面,米店的规模小、资金少,想做大宗买卖可以说是举步维艰。

建立自家的优势取悦顾客

不过很快王永庆就意识到要想米店在市场上立足,使生意做起来,就必须有自己的优势才行。经过细心观察对比之后,他认为提高米的质量和服务是最根本的方法。

当时的台湾,农村还处在手工作业状态,稻谷收割与加工的技术很落后。农民把稻谷收割后铺放在马路上晒干,然后脱粒,这样,一些沙子、小石子之类的杂物不可避免地掺杂在里面。用户在做米饭之前,还要挑拣沙子,用起来很不方便,对这种现象,买卖双方都习以为常,不把它当一回事。

然而,王永庆却从这一司空见惯的现象中找到转折点。他和两个弟弟一齐动手,不辞辛苦,不怕麻烦,一点一点地将夹杂在米里的楷糠、砂石之类的杂物捡出来,然后再卖。

这样,王永庆米店卖的米质量就要高出其他米店一个档次,并且深受顾客好评,从此他的米店生意一改往日的冷清局面,渐渐地红火起来。

采用与众不同的经营方式

在服务上王永庆也是下足了工夫。当时,用户都是自己到米店买米,自己搬送回家。对于年轻人来说不算什么,但对于一些老年人来说,就非常不方便。可是当时的年轻人整天忙于工作,很少有时间去买米,大多数情况,买米的任务都是由老年人来承担。

于是王永庆决定主动送货上门。无疑,他的这一行为受到顾客的普遍欢迎。当时尽管有许多米店,但是却没有送货上门的服务。

此外,王永庆细致周到的服务还体现在每次给新顾客送米,他都记下这户人家米缸的容量,家里有多少人吃饭,多少大人、多少小孩,据此估计该户人家下次买米的大概时间。到了时间,不等顾客上门,他就主动将相应数量的米送到用户家里。送米的同时他还帮用户将米倒进米缸里。

如果米缸里有旧米,他就将旧米倒出,擦干净缸,将新米放到下面,旧米放在上层。如此,旧米就不会因存放过久而变质。王永庆这一独到的服务令顾客深受感动。而那些接受服务的用户,渐渐地都成了王永庆的忠实客户。他的米店,也随之生意兴隆,蒸蒸日上。

王永庆注重米质、诚实守信的优质服务方法,让他从小小的米店生意开始慢慢地打开了台湾首富的大门。正如上面的例子所示,不论这个时代如何变化,抓住“为客户提供好的产品和服务”这条商业的本质永远不会错。尤其在当今这个浮躁的社会,当大部分企业都在追寻所谓创新的商业模式时,能够真正沉下心打磨产品的企业更显得难能可贵。

未来公司:智公司其他公司

当然想要在未来的新时代立足,着眼于商业本质的同时更离不开新技术的加持。企业在低头做事的时候,也要抬头看看新趋势,拥抱变化。抓住最核心的新技术助力公司升级。目前最核心的新技术莫过于人工智能,如何将公司智能化,赋予公司一个智慧的大脑,真正达到智公司是留给传统中小企业的第二个课题。

传统公司的组织层级结构、员工数量、实体资产的复杂程度已经让它无法适应目前和未来的需要。比如在信息传达方面,传统企业的组织形式就存在信息鸿沟,从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动,这导致一线员工往往用已经过时甚至是错误的信息进行一系列僵化执行的任务。

智能技术是企业转型最佳武器

进化的前提是跨越鸿沟。企业转型的实质就是想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢,而智能技术就是最好的武器。在很多企业专家推测下,未来将只有两种公司,一是“智公司”,二是“其他公司”。

所谓智公司就是通过技术赋能,改变企业原先的经营业态,进行智能化升级。而智能升级是全面的升级,不再是CIO的事,更是CMO、HR、COO、CTO全面作战的结果。企业专家提出,在未来的智能商业时代,传统的中小企业都应该进化成双引擎驱动的智公司。

基于大数据、网络协同和算法的高度智能赋予公司一个智慧的大脑,把企业所有的数据贯穿起来,真正做到客户导向,联动全球资源,这就是所谓的智公司。当中,双引擎的核心则是两点:大数据和网络协同。

智公司采取数据驱动和网络协同的双引擎网络组织架构,通过组织内部的即时通讯云服务,可以有效地实现信息在上下游和各部门之间的快速流通。同时,企业与企业之间也可以采取这种方式,从内到外实现信息的及时反馈,从而及时采取各种应变措施。

智公司如何建立运转机制?

而这样一个智公司,在企业运营过程中的运转机制又是怎样的呢?专家则提出了以“智能分析、智能营销、智能销售、智能运营”4大系统为核心的智能运转机制。

智能分析是智能运营、智能营销和智能销售的前提,这依托于对大数据价值的深度挖掘。比如著名的“啤酒、尿布”现象,其实就是沃尔玛超市分析销售数据时发现顾客消费单上和尿布一起出现次数最多的商品是啤酒从而产生的。

原先人们面对负责的数据资源总是无从下手,但随着算法的不断进步,通过与用户进行互动进行大数据采集,建立模型,从数据中洞察用户需求,提出科学的决策建议,从而实现运营批量化、营销精准化、销售场景化,有效降低企业的费效比,提高成交率,实现企业利益的最大化……这便是智能商业时代智公司价值所在。

文字转载:创客猫
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