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企业案例 | 擀面女工年入30万,喜家德的员工激励模式值得学习!

餐饮界把股权激励做到炉火纯青的是喜家德,它号称是中国最牛逼的饺子店!我们先来看几个数字:喜家德创立于2002年,遍布全国40多座城市,拥有连锁店面400多家,员工4000多人,水饺品类只有5种,一个擀面女工一年收入30多万……看到以上数字,我们不禁要想:为什么它能做这么好?

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冯仑:小组织、自驱动、低成本、高回报!

一个房子住了 20 年,要重新装修一下,家具换一下。这就叫重组。企业也一样,我们的公司已经超过了 20 年,所以从 2018 年开始,我们也下决心打乱了重组。 重组之后,公司的组织模式也就改变了。通过大量的交流训练,建立很多小组织,然后让它有创造性。我们称之为「小组织、自驱动,低成本、高回报」。 适应未来的公司模式一定是小组织,千万不要再去做一个大组织。做大组织谁最高兴?金字塔尖(Pyramid scheme) 的最高兴。为什么?所有人都围着你转。但是效率低下。我们把公司变成小组织,实现自驱动。 ▲《 POI 》| 小组织有大能量 小组织怎么来弄?实际上我们要建立一个平台,以后公司没边界。所谓没边界,就是说这公司到底哪个算你的人不知道,有很多人是通过任务跟我们合作。 有一个词叫「 U 盘化生存」,整个公司的平台像台电脑,有非常多的接口,然后我们把软件进一步的完善。外部的能人就像个 U 盘插到我们这,启动就开始干活了。 2018 年,我们会把平台建立得更好,软件做得更好。让所有愿意跟我们一起奋斗的人,像个 U 盘,插上就工作,然后任务完成他也会走。我们是平台,就像台电脑,要干什么事,来什么人对上了都可以做。而且我们会把这套逐步透明化,在社会上透明。全部透明了以后,优秀的人过来,我们只要给他赋能,就可以开始。 比如说,西安那个人说这有一栋楼,他有一套的办法,可以和我们一起开发。他有多少利益,我们有多少利益。然后我们这边派几个经理人,把这套品牌怎么给他,然后进行合作。 他可能就想在西安,那做完了,他不想去南京。按照过去的做法,合作就得签劳动合同,做完一个项目,我派你到哪你必须到哪儿。现在无所谓,他结束了,南京再来个人,我们南京又开始。而且可以同时做。实际上就让公司无边界。 ▲《lost》| 共同的目标,才能一起前行 无边界但是有目标,我们不是没目标的公司。无边界,有愿景、有价值观的目标,这样的公司是我们能够适应未来十年二十年的竞争环境,能够取胜的一个根本地方。 不能再做成一个传统的,在屋子里自己过瘾的公司。不管是创办人、董事长、总经理,都自己在过瘾,摆一个大圆桌,一个屋子一围,然后就开始天天批文件过瘾的这种。 实际上我们现在自从有了手机,墙就已经不存在了。但是以前墙就是存在,进到屋里不让你干啥,你就干不了。现在每一分钟都在去边界化,你拿着手机到底是在开会,还是发信息、娱乐,还是买东西?说不清楚。 在共同的目标指引下,我们建立一个新型的公司组织,平台加任务加人,再对应每个小组织,让我们的公司可以快速地适应外部的变化,同时无边界地自生长。 ▲《墨攻》| 信任与共同的价值,才是取胜的关键 建立这样一套制度,必须有后边的一个保证,就是公司要契约化,要使公司内部有信任。有信任很多事情就变简单了,信任以后成本就降低,小组织就更有力量。不信任就变复杂,成本也高。 我们用共同的价值观建立内部的契约制度。我们经常看到不可思议的事,一个人能冲到敌人跟前,黄继光堵枪眼,董存瑞拉炸药包,这叫自驱动。组织上给的命令没有这件事情,靠什么呢?靠价值观,靠信仰,不是靠利益。简单利益就能自驱动?做不到。钱能驱动的是有限的,信仰、价值观、共同的使命愿景,往往能让我们走的更远。 同类会信任。比如说信同一种教,我们不说更复杂的,比如说信佛,走到全世界,我们能看到,信佛的人见到了佛像以后的神态姿势都一样,没人管,边上有人没人他都这样。这叫自驱动,叫协调性。靠什么?靠内心的认知,价值观的一致性。 ▲《不成问题的问题》| 信仰的价值不一样,合作会事倍功半 人和人怎么区别呢?如果信仰佛教、基督教、伊斯兰教的 3 个人,彼此都知道。 3 个人聊天出去以后,3 个人的行为为什么永远都不可能有交集呢?为什么不可能互相改改衣服?吃的东西也改改?不能,因为他们内心的信仰不一样。 所以我们要做到「小组织、自驱动,低成本、高回报」,前提是价值观一致。在共同价值观下,我们会把组织变小,但是有效。 如果说从上到下一直管到,价值观不一样,天天管也管不住。但只要「信了同样的教」,价值观一样,就不用管,大家一定朝一个方向。这是我们的组织的一个变化方法。 我们的剧团很小,但坚持了 12 年,就有价值。我们在西安有梧桐公寓,是小组织。每一个风马牛公社在当地都要成为项目公司,全是小组织。我们有很多小组织。在互联网时代,小组织可以灵活机动,随时改变。 ▲《天地英雄》| 小组织也能战胜大团队 接下来,我们仍然会去做很多小组织。形式上我们是分散的,是小组织;实际上我们用价值观协调。这些小组织按照我们的想法,朝着同一个价值观方向协调,去折腾。最后我们能够攻坚克难,做成很多事情。 另外,小和大永远都是有相关的。大家知道,陆地上的动物个头最大的是大象,但能让大象倒下去的是谁呢?是蚂蚁。为什么?大象的鼻子里又凉快又有水分,蚂蚁进到大象鼻子之后就往上爬,爬多了进到脑子里,大象脑子坏了就倒了,倒了就死。所以能战胜大的,恰恰就是小的,而不是比较大的,比如犀牛、狮子、野牛是这些。

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管理者不会带人,只能自己干到死!

带团队,一直以来都是企业管理人员面临的重要问题。其实,企业说到底是人在发挥作用,管理的关键是借力。失败的管理者总是想要以其一己之力去解决众人问题,而那些成功的管理者,则懂得集众人之力解决企业问题。 R小姐是公司设计部门的主管,她从基层做起,一直以来工作都获得好评,但直到这两年升任主管之后,表现却慢慢下降,甚至是有几次严重失误,观察她的工作模式,其实没有什么改变,一样是兢兢业业,问她也不知道为什么。 直到一次跟老板的会议中,老板问她的下属问题,结果下属却一直在看R小姐,这个问题才被突显出来,R小姐后来向公司提出人力需求,表示因为工作太多了,人手不够才有这个问题,但这个人力需求案被我挡了下来,因为我看到的问题不是那么的简单。 1.主管无才便是德,主管不是来做事,而是教人做事 很多主管都会有这种问题,那就是要事必躬亲,每一件的细节都要知道,这说好听叫亲力亲为,说难听就是控制狂,大多数的主管都是从基层做起,但别忘了一件事,你就是因为很会做才升任主管。 所以公司对主管的期望是教更多人像你一样会做,简言之叫复制成功案例,因此主管的责任在于教会下属,而不是自已埋着头做,因为如果你还是跟以前一样,那你回去做基层工作即可,干嘛升你做主管呢? 2.主管是来扛责任,但不是来擦屁股的 不犯错绝对学不会,这是我这几年来的心得。以我为例好了,下属如果没有带着想法与对策来找我,那我是绝对不回应,因为成长不是照着我的话做,成长是从错误中找到自己的方法。 因此,我会告诉我的下属:大胆去尝试、不要怕犯错,这都是一个过程,如果有什么状况,责任则由我扛。 我不是说我很有勇气,而是太多的主管以下属犯错为耻,认为这会影响到整体的表现……这其实是一个荒唐的错误概念,因为不犯错,可能代表着零成长,零成长代表着零价值。写到这大家应该就知道R小姐的问题了,因为她只忙着擦屁股而忘了扛责任,表面看起来下属们都没有犯错,但实际看起来,她却把公司的设计部门带进了更大的风险之中而不自知,各位看官,您是哪一种呢? 3.下属不是主管的人,下属是公司的资产 “我要保护我的人”这句话是R小姐说出来的,我之前曾经有提过一个概念,公司是一个团体,因此没有什么部门利益这种狗屁概念,公司利益才是唯一的选择,因此主管是要去思考老板的标准,以此标准来要求下属。 这一开始会让下属很痛苦,但别忘了一件事,高能力代表着更多的收入、更好的发展,这不仅是部属的目标,更是对公司有利益的事情。所以请把扮家家酒的幼稚观念拿掉,情愿让他们因为痛苦而恨你,也不要让他们因为错失机会而恨你,这两者是不同的。 4.适当的保护是合理,过度的保护就是一种风险 只有老板可以做好人,主管没有资格做好人,因此最好的保护方式就是狠狠操练下属,让他们有所成长、让他们有所长进。我不是说要当教育班长,从头骂到尾,而是要用严格的标准、正确的概念来培育下属,让他们更具价值才是主管的责任。 取暖是一个最不可取的行为,但我见过很多主管都是用公司的资源来做个人酬庸,这是万万不可的做法。因此请把公司的标准拿出来,如果一位主管的表现让公司陷入风险的话,那么这位主管便是不适任,如果下属无能,那么哪天这位主管倒下、轮调、离职的话,请问公司的风险是更大还是更小呢?   我驳回R小姐的人力需求,并且请她盘点好下属工作的工作量,以及每一个下属的优缺点,不足的就是加以训练,训练不起来的就让他们走人,她现在仍在努力奋战中,不……应该是说痛苦的做出选择,但这是一个正确且必经的过程。 总之,分享这个案例就是希望大家不要犯下这可怕的错误,主管的价值在于教会更多人,训练更多人,淘汰不适任的人…… 本文来源网络

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