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冯仑:小组织、自驱动、低成本、高回报!

一个房子住了 20 年,要重新装修一下,家具换一下。这就叫重组。企业也一样,我们的公司已经超过了 20 年,所以从 2018 年开始,我们也下决心打乱了重组。 重组之后,公司的组织模式也就改变了。通过大量的交流训练,建立很多小组织,然后让它有创造性。我们称之为「小组织、自驱动,低成本、高回报」。 适应未来的公司模式一定是小组织,千万不要再去做一个大组织。做大组织谁最高兴?金字塔尖(Pyramid scheme) 的最高兴。为什么?所有人都围着你转。但是效率低下。我们把公司变成小组织,实现自驱动。 ▲《 POI 》| 小组织有大能量 小组织怎么来弄?实际上我们要建立一个平台,以后公司没边界。所谓没边界,就是说这公司到底哪个算你的人不知道,有很多人是通过任务跟我们合作。 有一个词叫「 U 盘化生存」,整个公司的平台像台电脑,有非常多的接口,然后我们把软件进一步的完善。外部的能人就像个 U 盘插到我们这,启动就开始干活了。 2018 年,我们会把平台建立得更好,软件做得更好。让所有愿意跟我们一起奋斗的人,像个 U 盘,插上就工作,然后任务完成他也会走。我们是平台,就像台电脑,要干什么事,来什么人对上了都可以做。而且我们会把这套逐步透明化,在社会上透明。全部透明了以后,优秀的人过来,我们只要给他赋能,就可以开始。 比如说,西安那个人说这有一栋楼,他有一套的办法,可以和我们一起开发。他有多少利益,我们有多少利益。然后我们这边派几个经理人,把这套品牌怎么给他,然后进行合作。 他可能就想在西安,那做完了,他不想去南京。按照过去的做法,合作就得签劳动合同,做完一个项目,我派你到哪你必须到哪儿。现在无所谓,他结束了,南京再来个人,我们南京又开始。而且可以同时做。实际上就让公司无边界。 ▲《lost》| 共同的目标,才能一起前行 无边界但是有目标,我们不是没目标的公司。无边界,有愿景、有价值观的目标,这样的公司是我们能够适应未来十年二十年的竞争环境,能够取胜的一个根本地方。 不能再做成一个传统的,在屋子里自己过瘾的公司。不管是创办人、董事长、总经理,都自己在过瘾,摆一个大圆桌,一个屋子一围,然后就开始天天批文件过瘾的这种。 实际上我们现在自从有了手机,墙就已经不存在了。但是以前墙就是存在,进到屋里不让你干啥,你就干不了。现在每一分钟都在去边界化,你拿着手机到底是在开会,还是发信息、娱乐,还是买东西?说不清楚。 在共同的目标指引下,我们建立一个新型的公司组织,平台加任务加人,再对应每个小组织,让我们的公司可以快速地适应外部的变化,同时无边界地自生长。 ▲《墨攻》| 信任与共同的价值,才是取胜的关键 建立这样一套制度,必须有后边的一个保证,就是公司要契约化,要使公司内部有信任。有信任很多事情就变简单了,信任以后成本就降低,小组织就更有力量。不信任就变复杂,成本也高。 我们用共同的价值观建立内部的契约制度。我们经常看到不可思议的事,一个人能冲到敌人跟前,黄继光堵枪眼,董存瑞拉炸药包,这叫自驱动。组织上给的命令没有这件事情,靠什么呢?靠价值观,靠信仰,不是靠利益。简单利益就能自驱动?做不到。钱能驱动的是有限的,信仰、价值观、共同的使命愿景,往往能让我们走的更远。 同类会信任。比如说信同一种教,我们不说更复杂的,比如说信佛,走到全世界,我们能看到,信佛的人见到了佛像以后的神态姿势都一样,没人管,边上有人没人他都这样。这叫自驱动,叫协调性。靠什么?靠内心的认知,价值观的一致性。 ▲《不成问题的问题》| 信仰的价值不一样,合作会事倍功半 人和人怎么区别呢?如果信仰佛教、基督教、伊斯兰教的 3 个人,彼此都知道。 3 个人聊天出去以后,3 个人的行为为什么永远都不可能有交集呢?为什么不可能互相改改衣服?吃的东西也改改?不能,因为他们内心的信仰不一样。 所以我们要做到「小组织、自驱动,低成本、高回报」,前提是价值观一致。在共同价值观下,我们会把组织变小,但是有效。 如果说从上到下一直管到,价值观不一样,天天管也管不住。但只要「信了同样的教」,价值观一样,就不用管,大家一定朝一个方向。这是我们的组织的一个变化方法。 我们的剧团很小,但坚持了 12 年,就有价值。我们在西安有梧桐公寓,是小组织。每一个风马牛公社在当地都要成为项目公司,全是小组织。我们有很多小组织。在互联网时代,小组织可以灵活机动,随时改变。 ▲《天地英雄》| 小组织也能战胜大团队 接下来,我们仍然会去做很多小组织。形式上我们是分散的,是小组织;实际上我们用价值观协调。这些小组织按照我们的想法,朝着同一个价值观方向协调,去折腾。最后我们能够攻坚克难,做成很多事情。 另外,小和大永远都是有相关的。大家知道,陆地上的动物个头最大的是大象,但能让大象倒下去的是谁呢?是蚂蚁。为什么?大象的鼻子里又凉快又有水分,蚂蚁进到大象鼻子之后就往上爬,爬多了进到脑子里,大象脑子坏了就倒了,倒了就死。所以能战胜大的,恰恰就是小的,而不是比较大的,比如犀牛、狮子、野牛是这些。

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老板只需做好三件事,企业就能享誉全球

企业家最该做的这三件大事同样重要,都是企业家最需要做的,但在企业发展的不同时期又各有侧重。企业家应该根据企业的具体情况仔细权衡,做到张弛有度,步步为营。 如果这三件大事企业家都能够做好了,那企业家就基本“无事可做”了,这样的企业也必将耸立于世界知名企业之林。 融资 如今突然死亡的企业,不论大小,多数原因是死于资金断流,所以企业家第一该做的事情是:融资。融资不单是指筹备企业成立之初的启动资金,还包括为企业发展筹集备用资金。 如应对紧急事件的备用金,到期账款准备金,战略转型所需要的资金投入等等。筹资的渠道各种各样,包括个人举债、银行贷款、私募基金、风险资本、发行股票债券,以及吸纳新的战略投资者等。 而能否及时筹集到所需资金,则是考验企业家本领的关键。所以,企业家平时修炼,社交应该多往这些方面靠近,形成自己的圈,也许打高尔夫是你最佳选择。当今社会的大企业家,都是顶尖级的资本玩家。 用人 企业的用人是个很广泛的概念,其具体内容包括:识人,知人,选人,组人,育人,用人,励人,留人,放人九个方面。 识人:是指通过各种渠道认识人才,其中重要的一条渠道就是猎头; 知人:就是了解人才的长短优劣及个人意愿,做到心中有数; 选人:就是选择合适的人才放在合适的岗位,避免错位与浪费; 组人:就是组建团队,让优势互补的人才发挥1 + 1大于2的效应; 育人:主要是弥补人才的不足,同时也培训员工的道德观念; 用人:主要是用人的长处,有时为达到某种特殊的目的,也可以用人的短处; 励人:就是激励人才,发挥人才的最大价值,包括激发潜能; 留人:指留住人才,一流的企业靠文化留人,二流的企业靠人留人,三流的企业靠钱留人,要想真正留住人才,企业家必须建立良好的企业文化; 放人:也是一种艺术,不但不适合公司发展的人该放走,适合公司发展需要的人有时也要放走,让人才离开公司后为公司带来更大的价值。   喝茶 所谓的喝茶就是布局,就是指企业家要了解宏观大势,把握经济发展方向,制定公司的发展战略。 企业家要判断公司是否需要转型和变革,确定公司该进入和放弃的领域。 这样的布局不是拍拍脑袋就能定下来的,需要企业家长期积聚相关信息,洞悉时局,深刻理解并把握市场,才能描绘出公司未来的宏伟蓝图。 这样的决策,稍有不慎,即可导致全军覆没,公司多年努力的心血将付之一旦。如此重要的事情,企业家不能不全力以赴。

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老板,解决高昂的人工成本只能靠“它”!

日益上升的人工成本,是民营企业家肩膀上的一座大山,而支付了高额的人工工资,企业也未必能够实现让员工充分发挥最大内在工作潜能的目的。 “股权激励”作为一种有效的激励手段,可以让核心员工通过享有企业股份的方式,真正成为企业大家庭中的一员。只有让员工转换角色真正成为“企业的主人”,员工才会把企业的事,当成自己的事,才能最大限度的激发人才的潜在能力与工作积极性。员工股权激励实战做法有哪些呢? 如今,中国已经有越来越多的企业家开始关注“股权激励”,越来越多的企业开始着手实施“股权激励”,然而“企业实施股权激励的股权从何而来?”、“我该对谁实施股权激励?”、“该给员工多少股权才能激励他的工作积极性?”“员工股权激励实战会带来哪些隐患?”等等问题成为企业家们新的困惑。 1.“股权从何而来?” 非上市公司首次实施股权激励股份的来源通常由两种:其一为来自大股东**或赠与;其二为向激励对象增发股份。 无论采取何种方式,均会减少大股东或原有股东的股份比例。因此需要公司现有股东在实施股权激励之前,慎重确定股权出让或定向增发的比例,避免影响公司治理结构及公司的控制关系。 2.“该对谁实施股权激励” 首先,根据员工历史贡献价值与未来创造价值等因素加以区分,对于创业元老,实施股权激励是对其历史贡献的承认,在为其设计股权激励方案时则可侧重于肯定他们以前的功劳、平衡他们以前的贡献促使创业元老甘为人梯,扶持新人成长。对于新晋人才,在为其设计股权激励方案时可侧重于调动其积极性和潜力,为公司创造更大的价值。 此外,企业采取股权激励,一般会有三种方式:即一种是全员参与,这主要在初创期,第二种是大多数员工持有股份,这主要适用于高速成长期,留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份,受益者主要是管理人员和关键技能人员。企业在确定激励对象时,可以综合考虑综合企业的战略规划、员工的心理预期、工作性质、业绩和能力等因素,选择适当的激励对象。 3.“定量”–该给员工多少股权? 确定激励对象个人分配数量非常重要,也比较难,如果考虑不周全就难以保证股权激励的公平性,就难以发挥股权激励的作用。不同行业、不同规模、不同发展阶段企业的授予股份总量应该有所不同。在分配股权时,要有一个客观公平的依据,这个客观的依据,通常包括三个维度,一个是历史贡献,一个是岗位价值,再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系,这样股权就可以分配的比较公平。 此外,企业家在实施股权激励过程成贴别需要注意,切记不要一次性将可授予股份全部用完。需要预留后进入企业的员工的份额。虽然可以通过增资扩股或原有股东股份来解决后进入员工的股权激励,这样会影响每股收益而影响原有股东的分红额,对原有股东造成不良的心理影响。 创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。 企业在不同的发展阶段该如何进行股权激励?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程,为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站或联系客户服务人员。 Queenie +6019 331 7818 Wilson +6014 330 1414 Michelle +6012 499 7223

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