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王思聪vs.李泽楷:一个起点,两条岔路

如果翻开90年代的香港报纸,你会发现李泽楷就是那个年代的王思聪。 李泽楷比王思聪大22岁,90年代正是脱离首富老爸“另起炉灶”的阶段,自然备受媒体关注:商业杂志的封面,是首富儿子搞创业的新闻;娱乐小报的头条,是首富儿子换女友的偷拍;而坊间八卦的焦点,则是首富儿子什么时候创业失败回去继承千亿家产的揣测。 再加上两人的父亲都是靠地产起家、都是叛逆十足个性张扬、都是从小在海外接受精英教育、都是在互联网科技等领域折腾,甚至连从老爸那里拿的启动资金都是一模一样:5个亿,因此光从这些表面参数来看,豪不夸张地说:李泽楷是香港的王思聪,王思聪是大陆的李泽楷。 但两人的创业故事,相同点仅限于表面,本质上却是两条完全不同的路:他们一个在降维,一个在升维。 李泽楷创业,无论是早期搞星空卫视的试水,还是后面发家的电信盈科和数码港,其实都是在父亲的羽翼庇护之下发展,兜兜转转没离开地产圈;而王思聪尽管背靠万达的文娱产业,但做的直播和电竞都是互联网巨头扎堆的领域,势单力薄,老爸其实帮不了太大的忙。 在创业遇到困难时,两者的区别更大。不管是李泽楷早期在东京买地遇到亚洲金融风暴,还是后来电讯盈科泡沫破裂欠债百亿美元,李嘉诚总是迅速出手;而王思聪却恰恰相反,无论是万达集团还是王健林本人,这次风波中完全置身事外,一点儿出手的迹象都没有。 对万达来说,王思聪负债的1.5亿并不是一个大数目,要知道万达光是在贵州丹寨扶贫就投了21亿,还每年给贫困户发5000万,获得了国务院颁发的全国脱贫攻坚奖。因此有人戏称:万达和王健林没有出手帮王思聪,可能更多还是想打破“二代亏钱,一代埋单”的刚性兑付。 同样的起点,不同的岔路。你能看到的,是两个二代的不同遭遇,你看不到的,是两个家族在不同语境下的选择,它们有主动,也有被动。 -01-首富之子 2004年的一个晚上,漫游字幕组收到了一条求职帖,上面有段求职人的自我介绍:参加过英国和法国字幕组的制作,宽带和机器条件好,16岁,上网时间充足。末了还加了一句:我是王健林的儿子。 那一年,王健林虽然还不是首富,但万达广场已经开始在全国各城市落地了,中国房地产的黄金十年才刚刚开启。从5岁起就被王健林送出国读寄宿小学和寄宿中学的王思聪,还特意给他爹打电话[4]:爸,听说我们家好像很有钱?王健林既得意又无奈:这都被你发现了。 后来王思聪顺利加入了字幕组,顺便让漫游成为国内人均财产最多的字幕组。他的外语水平确实好,英语雅思满分。而长年在国外读寄宿学校,让他在学习之余只能上网逛论坛、打游戏、做翻译,这也疏远了他跟父亲的关系,在一次节目中他坦承:我跟父亲不太熟。 王思聪跟王健林的关系不太熟,李泽楷跟李嘉诚的关系不太好。 1981年,15岁的李泽楷跟哥哥李泽钜一同前往美国读中学。在大学选专业时,李泽楷不理会父亲让他去读法律或商科的建议,坚持己见选择去读计算机。而且为了不用李嘉诚给的生活费,李泽楷在课余时间还经常自己一个人跑去麦当劳卖汉堡、在高尔夫球场做球童。 到了1987年,还剩半年就毕业的李泽楷选择辍学去上班,并从李家的花园别墅搬走。他在办公室墙上挂李光耀的照片[1],称李光耀是他最崇拜的人,而李光耀曾批评过李嘉诚[2]:“李嘉诚有什么畅销全球的产品么?没有,他只是收购地产、港口、零售业、通信公司。” 相比之下,王思聪的叛逆期来得晚一些,读完大学回国,才开始在微博上怼天怼地。2011年,王健林宣布万达回归中国足坛,3年拿出5个亿,赞助中国球员赴欧洲留学,并为国足聘请世界级主教练提供资金。王思聪发了条微博:现在搞足球的都是二逼,踢足球的都是傻逼。 还是2011年,当时李开复出了本新书《微博:改变一切》,书的封面印着李开复的大头照。王思聪又发了条微博:“我一直鄙视书封面有作者大头贴的,还要不要脸了?”没想到的是,几年后王健林也出了一本书,叫做《万达哲学》,封面上都印着王健林的大头照。 王健林对儿子也没办法,在接受采访时说[3],“我说什么话他不听,不服我,觉得我没什么了不起,英语也不会讲,啥啥也不懂。” 其实这种叛逆的性格,其他富二代身上大部分也有,但当他们真的步入成年时,大部分二代都会收起棱角,谨言慎行,小心翼翼地处理跟父亲的关系,担心父亲迟迟不愿意交班,更担心父亲会突然把外面野生的“兄弟姐妹”领回家,接班权旁落他人,落得一场空。 而王思聪和李泽楷跟其他二代不一样的地方,在于他们在登上商业舞台后,仍然保持了这种叛逆。 -02-另起炉灶 李泽楷第一次经营企业,是在1991年:和黄投资4亿美元,成立星空卫视Star TV,李嘉诚出任主席,李泽楷为副主席。在星空卫视投广告,很快就成了结识和维护跟李嘉诚关系的一种方式,当时最重要的广告客户万国宝通、百富勤、国泰航空,都是李嘉诚的老关系。 美国前财政部长保尔森1991年还在高盛当总裁,当时想找李嘉诚合作。在两人的首次会面中,李嘉诚就要求高盛在星空卫视上投放200万美元广告费,因为他希望李泽楷做生意可以成功[4],保尔森自然不得不从。两年后,李泽楷委托高盛,把星空卫视卖给了默多克。 通过老爸刷脸赚到第一桶金的李泽楷,很快有了更大的目标:收购香港电讯。 香港电讯的大股东是英国大东电报局,在回归以前垄断了香港通信市场,本质上等于收税,年净利润超过100亿港元。回归后,特区政府放开了电信运营牌照,市场竞争日益激烈,因此大东电报局萌生退意,打算出售这家市值超过2000亿港元、员工超过1.4万人的庞然大物。 李泽楷要收购,需要两个条件:一是要有巨额资金;二是击败其他对手。 当时想买香港电讯的,还有由李光耀的小儿子李显扬担任总裁的新加坡电讯。为了备战,新加坡电讯找来了默多克注资10亿美元,李显扬还亲自去伦敦向大东董事局提交收购方案,其中可以用现金支付的收购金额就高达930亿港元。但论比搞钱,李泽楷怕过谁? 1999年,李泽楷的盈科在香港借壳上市,随后,他拿着微软IBM等十多家科技公司的合作意向书,找到了董建华,成功说服了特区政府把港大边上的一块地免费拨给了盈科,开发数码港。有了这个利好刺激,年营收只有1亿多的盈科市值一路飙升到2300亿港元。 借壳上市-概念包装-推高股价-高位质押融资-外延并购-进一步推高市值,这个在2013-2015年间风靡A股的“一二级联动”策略,李泽楷在2000年就玩了一遍。盈科被炒作上天之后,李泽楷决定质押股权换取现金,用来支付收购香港电讯的巨额资金。 盈科几乎是个空壳,收购能不能成功也说不准,但李泽楷他爸很值钱。于是在一周之内,中国银行给了50亿美元,汇丰给了40亿,巴黎国民银行和英国巴克莱银行给了40亿。有140亿美元撑腰,李泽楷一举击败新加坡电讯,买下了香港电讯,赢下了这场“拼爹”大战。 此役过后,盈科的市值飙升到5800亿,有人评价:老超人李嘉诚辛苦一辈子,比不过小超人李泽楷搞一天。 十几年后,又一轮互联网热潮来了。这次登上舞台、挥舞支票本的,轮到了王思聪。但跟李泽楷创业每一步都涉及到政商相比,王思聪创业简单很多:2011年,拿了父亲5个亿练手,随即在微博上宣布自己要搞电竞,“人要懂得利用自己的优势,我的优势就是有钱”。 效果惊人,iG转眼就在2012年的Dota2 国际邀请赛上一举夺冠,有选手透露:有一次决赛前,王思聪提着一个大麻袋进休息室,里面全是钱,赢了就每个人发两万。这不但刺激了队员,也刺激了爱玩游戏的富二代们,一眨眼功夫,电竞俱乐部的老板几乎都是富二代。 2018年, iG再次拿下重量级冠军。在英雄联盟LOL全球总决赛上, iG一路过关斩将,成为这项比赛历史上第一支拿到冠军的中国战队。iG夺冠那天,朋友圈只剩下两类人,一类高喊“iG牛逼”,另一类高喊“iG牛逼”之后悄悄打听“iG是什么”。 这一幕,像极了王健林。王首富当年拎着几十万现金随大连队征战,赢球就发,砸出了中国足球职业联赛的第一个甲A冠军。而这阶段的王思聪也意气风发,去趟China Joy看Show Girl ,导演还会马上安排全体 Show Girl 一起亮相,面向王思聪45°深鞠躬让他看个够。 作为首富的儿子,李泽楷和王思聪初出茅庐,都选择了在互联网领域创业,直接用钱砸出了生意与人气。但两个人的创业,看似都科技感十足,但其实早已分道扬镳。在李泽楷操盘盈科时,就开始离自己求学的硅谷越来越远,离搞地产和收税制商业的父亲越来越近。 -03-背道而驰 1999年3月,李泽楷在香港君悦酒店拜访了一位特殊的客人:微软创始人比尔盖茨。 那一年,香港刚从亚洲金融风暴中涉险过关,开始反思自己的经济结构。董建华在施政报告中指出:香港经济重心应该从加工贸易,转向资讯科技,提出了“数码港”计划,希望通过引进世界互联网巨头入驻香港。赚过快钱的李泽楷嗅到了机会,找到了比尔盖茨。 那时候微软想在中国内地发展网络电视,当时有资金、有电视经验、有可能在中国内地让卫星信号落地的人,就只有曾经创办星空卫视的李泽楷了。只不过,比尔盖茨想做网络电视,李泽楷却不一定想。李泽楷去见比尔盖茨,为的是另一件事:说服微软入驻数码港。 会面结果可想而知:合作发展网络电视,没下文;微软对入驻数码港,有意向。 有意向就足够了。李泽楷拿着微软以及其他十几家公司的意向书,找到了董建华。特区政府未经公开竞标,就跟盈科签订独家协议,把薄扶林海边24公顷土地免费给盈科,后者负责投资158亿港元开发,随后把非住宅部分的物业交还给政府,自身保留住宅部分的收益。 2002年数码港建成,大家都惊呆了:这哪是科技园,明明就是插了几个科技公司的住宅小区。之前在游说时,李泽楷手上拿的是微软、惠普、IBM的意向书。但到了落成时,除了电讯盈科自己,竟然只有美国通用电器和芬兰Sontra两家公司入驻,而且只是市场销售部门。 更让人震惊的是,按照原规划,数码港的定位是科技产业园,地积比、住宅发展密度、楼宇高度都有上限。结果却是,盈科盖了2800间海景豪宅,让数码港70%的土地变成了贝沙湾住宅项目用地。 互联网公司?不存在的,只有络绎不绝来买房的人。古天乐、杨千嬅、张家辉等娱乐明星都在贝沙湾买了房。盈科这个项目开盘两年就卖了223亿,赚得盆满钵满,却让香港错失了一次经济转型的机会。 […]

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懂人性,才能传承好家业

创业难,守业更难。有的创始人舍不得放权,有的二代不想继承家业,职业经理人也不知靠不靠谱,该怎么办?只有了解交班人和接班人的人性表现,才能设计和执行好企业的传承规划。 麦肯锡报告显示,全球家族企业的平均寿命只有24年,仅30%左右的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业不足总量的13%,只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。 统计数据显示,未来5到10年,我国有300多万家民营企业将进入企业传承期,能够顺利交接的预计仅有30%,其余70%会面临各种问题 接班人视角 儿子接班  如果没有系统的传承规划,没有做好各种权力的平衡与制约,只是因为子承父业的思想就贸然把企业交给儿子,也就相当于把所有权、决策权、经营权全部传给了他,这样的传承既没有制衡力量,也没有人监督,结果通常会非常可怕。 另一种情况是,儿子被迫接班,对家业不感兴趣。在这种情况下,儿子有可能会把企业再转交给外人,从而失去对企业的控制权。 还有,如果民营老板把企业传给几个孩子,股份平分或相对平分,会导致股权过于分散,没有控股股东。 女儿接班 如果创始人没有儿子,就只能把企业交给女儿。如果女儿性格强势,则和交给儿子的结局差不多。如果女儿性格弱势,通常女婿会强势一些,这样,企业就会被女婿掌控。 如果有两个女儿,两个女儿是一家人,两个女婿却不是一家人,所以很容易想到分家,各自说了算。 外人接班 在现实中,创业老板愿意把企业交给孩子、孩子也愿意接班的概率其实是很低的。有数据显示,儿女意愿接班的仅有18%。多数企业别无选择,不得不考虑把企业交给经理人。 这不能说就不是一个好的选择,但前提是必须建立一套行之有效的传承体系。在现实中,太多老板对传承体系没有清晰的概念,对企业传承也没有做合理的准备,对人性的认识更是模糊不清。 最终导致经理人权力无限大,责任无限小,赚了是自己的,亏了是老板的。 交班人视角 形交实不交 交班说起来简单,做起来难。真正像王石那样理性的,毕竟还是少数,太多的老板其实是形交实不交,疑神疑鬼,什么都干预,什么都还想说了算,实际上还是大权在握。这样做,对接班人来说是非常痛苦的。 舍不得放手 王永庆85岁交班,李嘉诚90岁交班,这让很多老板错误地认为自己也能活很久,考虑交班还早。能活很久才交班,是小概率事件,而且传承的设计要比想象的更为复杂、耗时,不可能一蹴而就。 无奈弃业 如果创始人因为年龄或健康等原因无力经营企业,在没有接班人的情况下也可以卖掉企业。但是,对大多数草根企业来说,想卖掉也不容易。 成功传承五步法 那么,家族企业到底如何才能做到有效传承呢? 1. 早做准备 家族传承体系的设计离不开专业化的管理,这是企业传承和发展的必经之路。 家族企业的专业化管理主要表现在:要公私分开,公司是公司,家是家;要建立完善的管理制度,让家族成员和创业元老根据制度规定逐渐离开;要把所有权、决策权、经营权、监督权分开,建立健全的股东会、董事会、监事会,各司其职。 比如,美的早在1992年就开始大批引进职业经理人,并大量招聘大学生。 1993年进行内部股份制改造,建立了由股东会、董事会、监事会、管理层构成的现代管理模式。 1997年引入经理人制度,创始人何享健借机劝退了包括自己太太在内的23位创业元老。 要早做二代培养及接班计划,最起码先要让他了解企业,熟悉企业战略规划和企业文化。如果大学毕业后就进企业工作,最好从基层干起,这样更容易让他成长,让他找到自信。 如果二代自己创业或在外企工作,也要有相应的规划,根据其能力决定能否接班。 2. 建立相互制衡的治理和管理体系 企业真正的传承不是把企业交给某个人,而是交给一个稳固、相互制衡的体系。在这个体系下,接班人优秀的话,可以继续干下去,不优秀的话,可以及时换下来。 在经营层面上,最好采用阿米巴经营模式,让经营层面的员工无论职位高低,都能责权利充分对等,凡事必须依据规则行事。 这种做法其实变相降低了总经理的个人权力,降低了他为所欲为的空间,从而保证企业在经营层面的安全性。 美的集团通过《分权手册》规定了职业经理人在经营管理中的职权归属,集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。 各事业部则高度自治,可自行组建高管团队,自行管理研发、生产、销售等产业链上的所有环节,具备独立的人事权。 在治理层面上,要考虑多方的相互制衡,包括创始人家族、退休的老臣、现有的经营团队、投资人等。 最好的做法是不要让任何一方说了算,不要让任何一方拥有绝对的权力,但是要保留创始人家族的否决权,而董事会必须依据规则行事 河北大午集团原董事长孙大午为了家族企业的传承和发展,发明了“私企立宪制”,把所有权、决策权、经营权完全分开。 企业所有权由孙大午和妻子拥有,后代继承;决策权由董事会行使,但董事会没有所有权和经营权,必须尊重总经理的执行权,不能解聘总经理;总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策,行使经营权。 3. 建立柔性的传承体系 企业最好能建立柔性的传承体系,无论是直系后代,还是女婿或经理人,只要优秀,谁都可以依据规则接过经营权。 同时,传承体系的设计要有足够的宽度和柔性,只要对企业好,只要家族能保留住企业控制权,怎么设计都可以。 比如,家族成员可以不担任总经理和董事长。如果让经理人接班,最好对经理人实施股权激励,和企业一起共享收益,共担风险,从而降低代理风险。 另外,在非特殊情况下,交班不能一下子都交出去,而要分步、逐层退出 4. 做好家族控制权设计,确保股权永不分割 家族企业基业长青的最基本前提,就是做好控制权设计,因为控制权没有了,所有的传承都失去了载体。 避免这种风险的最好方式有两种,一种是把股权集中到一个后代身上,确保家族股权永不分割。 比如,李嘉诚把超过40%的长江实业及和记黄埔的股权,以及加拿大最大能源公司赫斯基35%的股权给了儿子李泽钜,把巨额现金资金给了小儿子李泽楷。 […]

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马云:内部创业需要的是野生动物,不是圈养动物 | 大公司如何搞内部创业?

内部创业平台的概念,这些年在企业界比较盛行,我们并不陌生,比如王品集团的狮王计划、韩都衣舍的小组制、海尔的内部创业孵化模式等都是很成功的案例,当然也有不成功的案例,比如华为就遭遇了“港湾劫”。那么到底应该如何搭建企业内部创业平台呢? 成功的关键要素 做任何事都需要天时、地利、人和的默契与和谐。随着社会资源的开放,人们对财富以及实现自我价值的追求越来越高,创业就成为人们热衷的途径,而“大众创业、万众创新”的倡导更是唤醒了很多有创业梦想的人,但是个体创业并非易事,所以就催生了企业去搭建自己的创业平台,目的是留住人才为己所用,同时又能让个体实现梦想。 搭建内部创业平台,要考虑三个关键要素:一是项目要好;二是要有一个好的总经理;三是要有一个好的团队。项目要好,很容易理解,好的项目成功率高。一个好的项目通常要具备前景好、商业模式好、市场潜力大、没有竞争对手等条件,也就是要占据地利的优势。 假设内部创业的项目都是好的,那么最关键的就是人和了。天时、地利再好,没有好的人和团队去运作也不行。世间事都是人去做的,而不同能力、不同担当的人做事的结果也不同,所以大家都非常看重人的因素在企业运营中的作用。比如风投,表面上看投的是项目,实际上是投人,他一定要看这个项目是不是有好的总经理,而且还要透过总经理去看创业团队怎么样,所以人的因素是至关重要的。 要找到好的CEO 要找到一个合适的人做CEO,可以用“想干”和“能干”做标准,谁“想干”又“能干”,谁就是这个合适的人选。 衡量一个人是不是想干,要看他是不是想出钱,而不是听他说的有多好。因为他投入的多少决定了他会用心多少,或者他有信心多少。如果一个人以没钱为借口不想出钱,那么他可能不一定真想干,或者不是想真干,也可能就是没有能力。有能力的人即便是缺钱,也一定能找到钱。中国大多数老板都是草根出身,没钱,但是他原始的启动资金还是能找到,因为他是真想干,这是老板的特质。所以,他如果想干,一定愿意出钱。 一个人能不能干,除了看他的能力是否够,还要看他能不能专职干。如果一个人不能全力以赴做专职,而是脚踩两只船,能力再强也不合适。兼职本身就是对这项工作没有信心的表现,俗话也说“一心不能二用”。既没信心又不能倾注全部心思的人又怎么能干好呢?所以,如果有能力,那就要专职,才是真的能干。 再好的项目,如果找不到合适的人也不要做,否则注定会失败。 要组建优秀的团队 一个优秀的团队会让总经理如虎添翼。通俗一点讲,团队就是有一个人做带头大哥,有一帮小兄弟愿意跟着他出生入死,有凝聚力。看一群人是不是真正的团队,很简单的方法还是看钱,看这些小兄弟们是否愿意出钱。 如果一个人愿意并且有能力当带头大哥,不仅自己出钱还能找到能干的、愿意出钱的弟兄们帮他,和他一起干,那么这个人和这个团队是可用的。 如果你看好一个人,这个人也愿意出钱,但是没有人愿意跟着他出钱,那么这个人不可用。这个人要么没有真本事,要么人品有问题。在企业,群众的眼睛也是雪亮的,比如这个人对手下怎么样,是不是只会拍马屁,是不是喜欢吃回扣,是不是爱贪小便宜等,群众看的比老板清楚,谁也不愿意把自己的钱投在人品不好的人那里。 组建团队,可以用内部众筹、股权认购的方式,让几个人组团竞争,谁能凑齐班子并且找到的钱多谁干,当然这个班子的成员作为CEO的合伙人也必须是单位的优秀员工,可以担起重任的。这种方式可以避免主观上的喜好,而是用客观的标准帮老板选人,同时变相的帮忙选团队。让带头大哥和小兄弟互选,他们能真正扭在一起,就是一个真正可用的团队。 利益分配中的平衡 是不是能平衡好双方的利益会直接影响着内部创业计划的发展态势。在创业项目还小的时候,保持着一种起始的静态平衡是有利的,也很有必要,比如创业团队占股40%,但是分红时对半或者占60%,会让创业团队心无旁骛去发展自己。而如果创业团队把资产翻了几十倍甚至上百倍,还用这种比例分配就会引起创业团队人心的动荡,因为毕竟是这些人在辛辛苦苦赚钱,付出和回报相差太悬殊一定会引起不满。 当这种动荡对项目的经营产生影响,损失就不可避免甚至无可挽回,所以老板更要关注项目发展过程中的动态平衡,在项目初创时就要未雨绸缪,比如和创业团队约定好,项目做到什么阶段,分红怎么调整,股份怎么调整,甚至当项目做到一定阶段,大小股东身份相互调整等,这样就可以保持着一种动态的利益平衡关系,对项目的发展一定是利大于弊。 项目活着并且一直发展就是最大的财富,投资就会一直有收益,倘若贪心只关注短期利益的获取,失了民心,项目失败,就真的是得不偿失。 经营风险的分担与平衡 经营有风险,内部创业也一样,所以公司和创业者之间也要做好风险的分担与平衡。 现实中,人们往往会简单地按照出资比例分红,亏损也一样,这是不合理的,而是要遵循权力与责任对等、风险与收益对等的原则。 通常,公司会把经营权完全放给创业团队,公司并不参与经营,最多是帮创业团队统一做他们不专业的部分,比如人事、财务、供应链等,所以经营风险要根据权力的大小来承担,而不是根据出资额的比例。收益也是一样,要根据权力、责任的大小分配,不能只看到利益而忽略掉这个逻辑。一旦风险承担与权力、责任不对等,创业团队就有可能坑你没商量。 最好的方法是公司和创业团队事先约定一个固定额度的收益,比如最低收益不低于放在银行的利息收入等,超出固定额度的部分再按约定的比例分配,如果亏损,创业团队没钱支付这部分固定收益,就用股权做质押或者把上一年的分红延后支付用以弥补亏损。 结语 搭建内部创业平台,从天时地利人和的角度去考虑,最复杂的还是人和,从选人、选团队到经营过程中利益和风险的平衡与把控都是最难的,但是万变不离其宗,只要能真正理解这些过程中的逻辑和原则,就能根据企业自身的特点设计出最适合自己的内部创业模式,搭建好平台,创造出良性、健康的经营生态环境。

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合伙人,合的不是钱,而是人品、格局和规则!

创业,本就是九死一生。 但目前社会上你所能看到的都是九生一死,看到的都是乔布斯、雷布斯、马布斯、周布斯、一个个成功的IPO都把企业家光环的一面无限放大,因此掩盖了大街小巷每一天都在破产、都在倒闭、都在痛哭的失败的人。 因此,你的眼里,才是满眼成功,并用这类与你无关的成功来激励自己,这才是最可怕也是最可悲的。创业,其实不是为了发财,而是为了要去做一个事情,是一种生命体验的过程,而不是成功与否的过程,是信任与格局的筹码。 创业,首先能想到失败后会怎么样的,成事的机会反而更大。 创业,从未思考过失败的创业者,基本上,前面没多远就是失败粪坑在等他了。 创业,一个人很难成事。因此,必须合伙。 人,在打江山的时候,都可以归到人的这类别里;人,在分江山的时候,一定要分到畜生这类别里人,两看。好的时候看一眼,不好的时候看一眼。然后就能分解出人类和畜类了。 人,一旦脱离规则,那么它就开始奔向畜生的道路了。 人,在规则之内的人才可以称之为人,也始终是人。其余,不是。 假如你们是三五八个人合伙—— 合伙创业天规第一条——《投名状法则》 1.出钱规则(各出多少?差额如何平衡?股权如何划分?) 2.出力规则(如何分工,谁干什么?什么责任?) 3.赚钱规则(赚谁的钱?用什么去赚?怎么个赚法?) 4.执行规则(谁去执行?怎么执行?什么责任?) 5.领导规则(谁来领导?资本领导?技术领导?销售领导?当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时,微信查找:商界管理学府。谁当领导?领导权多大?集体投票权多大?) 6.罢免规则(领导出问题怎么办?战略出问题怎么办?哪些事件发生才可以启动罢免程序?) 7.退出规则(为不把矛盾扩大化,如何退出?原股退出还是议价退出?损耗成本计算标准?) (以上这段,江湖上称之为《大圈帮合伙作案共事章程》)   合伙创业天规第二条——《翻脸法则》 (提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则) 1.战术失误处理规则(是换将还是换方法?) 2.战略失误处理规则(是换帅还是换战略?) 3.观点冲突处理规则(是投票平息还是专家平息?) 4.人格冲突处理规则(是打架解决还是司法仲裁?) 5.发生矛盾处理规则(是控制情绪还是找出问题?) 6.矛盾升级处理规则(是团伙打架还是独立决斗?) 7.撕破脸皮处理规则(是双双驱逐还是集体散伙?) 8.相互动刀处理规则(快报案!) (以上为《翻脸前的议事规则》详细文件参考《罗伯特议事规则》) 合伙创业天规第三条——《绝不合伙法则》 1.有诈骗经历的人不能与其合伙; 2.说话不靠谱的人不能与其合伙; 3.对父母不孝的人不能与其合伙; 4.言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙; 5.参与帮派势力的人不与其合伙; 6.太讲哥们义气的人不与其合伙; 7.经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙; 8.斤斤计较的人不能与其合伙; 9.喜欢抱怨的人不能与其合伙; 10.喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙; 11.善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙; 12.推诿、善辩、否认的人不要与其合伙; 13.有严重的极端**倾向的人,不要与其合伙(玩什么都别玩**,做生意,没人能玩得起**)。   合伙创业天规第四条——《必须有一个法则》 1.最好有个年纪偏大但未必有钱的人; 2.最好有个思维活跃敢于突破的人; 3.最好有个沉稳扎实善于刹车的人; 4.最好有个勤俭节约善计成本的人; 5.最好有个口才不错说话靠谱的人; 6.最好有一个善于玩社会化网络的人; 7.最好有一个有三年销售经验的人; 合伙创业天规第五条——《分赃法则》 […]

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