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任正非:钱分好了,管理的一大半问题就解决了

‘‘未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才,而是管理和服务。” 回看任正非讲话稿400余篇,从1994年到2018年,穿越时空看任正非的管理观。 所谓管理,就是要把框架搭起来,从宏观管理走向微观管理;所谓服务,就是要加强整个队伍的服务意识建设,从而逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对企业的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。 他说,管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,晚上我睡觉,但水还自动流。 “当我们还依赖资金、技术和人才时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价和价值分配体系还存在某种程度的扭曲。” 只有摆脱这三个依赖,才能科学决策。华为想要建构一个平台,构筑一个框架,使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。 “我们企业的核心价值观所确定的我们企业内在的组织流,经过不断自我优化,一旦能够自圆其说,即使现在的领导人不在了,这个组织流也不会终结,仍将如长江长流不息。” 01未来的竞争是管理的竞争 任正非说,华为留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。 资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,而是管理。 某种意义上看,某些公司不比华为差,为什么没有发展起来?就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程,不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的。 “我们公司保持这么大一批高学历、高层次的人才,其目的就是要理解、接受、消化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。” 解决了这个问题,效益就能提升。 任正非说,规模是优势,规模优势的基础是管理。大规模不可能自动带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。 任正非说: 华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。 要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台 “我们与爱立信等大公司比什么?比效率,比成本,看谁能多活一口气。” 任正非说。 互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明、管理的进步,加快了各公司之间差距的缩短。因此, 未来的竞争是管理的竞争,要在管理上与竞争对手拉开差距。 在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。 “如果对方是持续不断地管理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡了。”任正非说。 在具体执行层面,他提到,要想在竞争中保持活力,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动; 在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节; 要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策; 把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来; 要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。 “公司要真真实实走向科学管理,需要很长时间,我们需要扎扎实实建设好一个大平台。”任正非说。 2002年华为快崩溃的时候,华为的主题还是抓管理,当时外界都嘲笑他们。后来社会大辩论,也说华为在这个时代必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。 但任正非认为,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的。 02管理,说到底就是管欲望 管理说到底就是管人性,管人性说到底就是管欲望。一部华为的发展史,就是一部人性管理的历史。 ———-任正非 我们经常听到一种说法,叫“无欲则刚”,实际上,这个说法是违背人性的,无欲者很难做到所谓的刚强、有力量。 欲望其实是中性的,很大程度上,欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。 是欲望的激发和控制,构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成败、好坏,背后的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。 知识劳动者的欲望可以被分为五个层面: 第一层面:物质的饥饿感 绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求,员工加入到企业,最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足,实际上是企业人力资源最基础的部分。 不难发现,无论何时,任正非从未缺少过对华为员工的关心,在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。 现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学,就是要员工改变工作态度,多干活少拿钱。 华为则不同,它是一个劲地激发员工挣钱,改变自己和家庭的命运;多追求发展机会,以尽情开发自己的无限潜能;多争取荣誉,以提升自己的境界和格局。 实际上,任正非是最擅长分钱的老板。“钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”任正非的这句名言广为人知。 华为有不少老员工的一个深刻记忆是,薪水涨得很快,有人ー年涨了7次工资,还有人一年涨了11次……任正非说:“不奋斗,不付出,不拼搏,华为就会衰落! 拼搏的路是艰苦的,华为给员工的好处首先是苦,但苦中有乐,苦后有成就感,有收入提高,对公司未来更有信心。” 快乐是建立在贡献与成就的基础上,关键是让谁快乐? 企业要让价值创造者幸福,让奋斗者因成就感而快乐,如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为,不创造价值的人、混日子的人都快乐,这个企业离死亡就不远了! 华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去,减人、增产、涨工资。 大仁,不仁。 管理者总给员工讲“吃亏是福”,这是在害人害公司。 建立“不让雷锋吃亏”的机制,让奋斗者得到合理的回报,让更多员工愿意做忘我的雷锋,这样才会有更多的雷锋出现。 “众人拾柴火焰高”。任正非的高明处就在于大智若愚,开启众人的智慧,他舍得分钱,舍得放权。 “舍得”是任正非的大智慧,他不仅创造了华为传奇,也形成了他独特的管理哲学。诚可谓:“万般神通皆小术,唯有空空是大道”。 30年来,华为培养了亿万富翁,培养了中产阶级,培养了有志向、有底气的创业者。 […] Continue reading

懂人性,才能传承好家业

创业难,守业更难。有的创始人舍不得放权,有的二代不想继承家业,职业经理人也不知靠不靠谱,该怎么办?只有了解交班人和接班人的人性表现,才能设计和执行好企业的传承规划。 麦肯锡报告显示,全球家族企业的平均寿命只有24年,仅30%左右的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业不足总量的13%,只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。 统计数据显示,未来5到10年,我国有300多万家民营企业将进入企业传承期,能够顺利交接的预计仅有30%,其余70%会面临各种问题 接班人视角 儿子接班  如果没有系统的传承规划,没有做好各种权力的平衡与制约,只是因为子承父业的思想就贸然把企业交给儿子,也就相当于把所有权、决策权、经营权全部传给了他,这样的传承既没有制衡力量,也没有人监督,结果通常会非常可怕。 另一种情况是,儿子被迫接班,对家业不感兴趣。在这种情况下,儿子有可能会把企业再转交给外人,从而失去对企业的控制权。 还有,如果民营老板把企业传给几个孩子,股份平分或相对平分,会导致股权过于分散,没有控股股东。 女儿接班 如果创始人没有儿子,就只能把企业交给女儿。如果女儿性格强势,则和交给儿子的结局差不多。如果女儿性格弱势,通常女婿会强势一些,这样,企业就会被女婿掌控。 如果有两个女儿,两个女儿是一家人,两个女婿却不是一家人,所以很容易想到分家,各自说了算。 外人接班 在现实中,创业老板愿意把企业交给孩子、孩子也愿意接班的概率其实是很低的。有数据显示,儿女意愿接班的仅有18%。多数企业别无选择,不得不考虑把企业交给经理人。 这不能说就不是一个好的选择,但前提是必须建立一套行之有效的传承体系。在现实中,太多老板对传承体系没有清晰的概念,对企业传承也没有做合理的准备,对人性的认识更是模糊不清。 最终导致经理人权力无限大,责任无限小,赚了是自己的,亏了是老板的。 交班人视角 形交实不交 交班说起来简单,做起来难。真正像王石那样理性的,毕竟还是少数,太多的老板其实是形交实不交,疑神疑鬼,什么都干预,什么都还想说了算,实际上还是大权在握。这样做,对接班人来说是非常痛苦的。 舍不得放手 王永庆85岁交班,李嘉诚90岁交班,这让很多老板错误地认为自己也能活很久,考虑交班还早。能活很久才交班,是小概率事件,而且传承的设计要比想象的更为复杂、耗时,不可能一蹴而就。 无奈弃业 如果创始人因为年龄或健康等原因无力经营企业,在没有接班人的情况下也可以卖掉企业。但是,对大多数草根企业来说,想卖掉也不容易。 成功传承五步法 那么,家族企业到底如何才能做到有效传承呢? 1. 早做准备 家族传承体系的设计离不开专业化的管理,这是企业传承和发展的必经之路。 家族企业的专业化管理主要表现在:要公私分开,公司是公司,家是家;要建立完善的管理制度,让家族成员和创业元老根据制度规定逐渐离开;要把所有权、决策权、经营权、监督权分开,建立健全的股东会、董事会、监事会,各司其职。 比如,美的早在1992年就开始大批引进职业经理人,并大量招聘大学生。 1993年进行内部股份制改造,建立了由股东会、董事会、监事会、管理层构成的现代管理模式。 1997年引入经理人制度,创始人何享健借机劝退了包括自己太太在内的23位创业元老。 要早做二代培养及接班计划,最起码先要让他了解企业,熟悉企业战略规划和企业文化。如果大学毕业后就进企业工作,最好从基层干起,这样更容易让他成长,让他找到自信。 如果二代自己创业或在外企工作,也要有相应的规划,根据其能力决定能否接班。 2. 建立相互制衡的治理和管理体系 企业真正的传承不是把企业交给某个人,而是交给一个稳固、相互制衡的体系。在这个体系下,接班人优秀的话,可以继续干下去,不优秀的话,可以及时换下来。 在经营层面上,最好采用阿米巴经营模式,让经营层面的员工无论职位高低,都能责权利充分对等,凡事必须依据规则行事。 这种做法其实变相降低了总经理的个人权力,降低了他为所欲为的空间,从而保证企业在经营层面的安全性。 美的集团通过《分权手册》规定了职业经理人在经营管理中的职权归属,集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。 各事业部则高度自治,可自行组建高管团队,自行管理研发、生产、销售等产业链上的所有环节,具备独立的人事权。 在治理层面上,要考虑多方的相互制衡,包括创始人家族、退休的老臣、现有的经营团队、投资人等。 最好的做法是不要让任何一方说了算,不要让任何一方拥有绝对的权力,但是要保留创始人家族的否决权,而董事会必须依据规则行事 河北大午集团原董事长孙大午为了家族企业的传承和发展,发明了“私企立宪制”,把所有权、决策权、经营权完全分开。企业所有权由孙大午和妻子拥有,后代继承;决策权由董事会行使,但董事会没有所有权和经营权,必须尊重总经理的执行权,不能解聘总经理;总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策,行使经营权。 3. 建立柔性的传承体系 企业最好能建立柔性的传承体系,无论是直系后代,还是女婿或经理人,只要优秀,谁都可以依据规则接过经营权。 同时,传承体系的设计要有足够的宽度和柔性,只要对企业好,只要家族能保留住企业控制权,怎么设计都可以。 比如,家族成员可以不担任总经理和董事长。如果让经理人接班,最好对经理人实施股权激励,和企业一起共享收益,共担风险,从而降低代理风险。另外,在非特殊情况下,交班不能一下子都交出去,而要分步、逐层退出 4. 做好家族控制权设计,确保股权永不分割 家族企业基业长青的最基本前提,就是做好控制权设计,因为控制权没有了,所有的传承都失去了载体。 避免这种风险的最好方式有两种,一种是把股权集中到一个后代身上,确保家族股权永不分割。 比如,李嘉诚把超过40%的长江实业及和记黄埔的股权,以及加拿大最大能源公司赫斯基35%的股权给了儿子李泽钜,把巨额现金资金给了小儿子李泽楷。方太集团老板茅理翔把企业交给了儿子,自己支持女儿重新创业。 另一种方式是建立家族信托和家族委员会,对企业的未来发展做好提前安排与风险防范,避免股权分散带来的风险,避免财富被未知风险侵蚀。 家族委员会可以通过建立家族宪章、家族委员会制度、慈善基金、信托等来增强家族凝聚力,有计划地培养接班人,实现精神和财富的传承。 […] Continue reading

管理重要,还是经营重要?

先有管理还是先有经营?管理大于经营还是经营大于管理?每隔一段时间就要出现这样的争论。其实辩证来看,管理和经营如同一对双生子,伴随着一个企业从小到大的始终。一个企业的阶段不同,侧重也不同,小企业要活下去,就需要定位侧重于经营。等成长到一定规模之后,就需要侧重于管理。 Continue reading

别让打工者心态,毁了你的升职之路!

小功是我大学时的好朋友。毕业后,他去了一家民营公司工作,刚开始整天都很忙,平日下班叫他出来吃饭,他都很少有空。用他的话来说就是:“加班才是我的生活”。 但大半年后,小功的画风就变了,开始跟我们抱怨:“我努力工作了大半年,公司却一点工资都没给我加……” Continue reading
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